Presentación

A raíz de la pandemia originada por el virus sars-cov-2 en 2020, se gestaron una serie de situaciones que permitieron delimitar un antes y un después en la forma de experimentar la vida cotidiana. El proceso tradicional de hacer comercio, por ejemplo, dio un salto al denominado e-comerce, aunque éste ya tenía años impregnando fuertemente diversas funciones de la empresa; se abrieron nuevas oportunidades para quienes no habían optado por esta forma de aproximar productos o servicios al usuario final.

Durante los puntos álgidos del evento sanitario, la competitividad tomó relevancia en la actividad comercial. Ejemplo de esto es la forma en que el sector turístico, uno de los más afectados, se vio obligado a innovar. De ahí que con este libro busquemos resaltar la importancia de la gestión del conocimiento y la posibilidad de implementar instrumentos de medición y monitoreo de procesos que coadyuven no sólo con la identificación de áreas de mejora, sino con la optimización de funciones para la obtención de resultados tangibles e intangibles; estos últimos generalmente del tipo motivacional o relacionados con la satisfacción del cliente, como el marketing interno, que pretende integrar, concientizar e incentivar al trabajador visto como otro consumidor.

Es conocido que durante la emergencia por COVID-19, en gran parte del sector educativo se hibridaron mecanismos de enseñanza a través del desarrollo de aplicaciones tecnológicas y plataformas digitales que, previo al evento, estaban concentradas en programas semipresenciales y de educación a distancia. Sin embargo, la transición no fue fácil; el proceso de adaptación del personal académico no familiarizado requirió innumerables cursos (MOOCs), talleres y diplomados para el desarrollo de competencias; primero, se buscó lograr la transición de lo presencial a lo virtual y, posteriormente, mejorar la calidad académica. No obstante, este salto cualitativo originó reacciones, estrés e inconformidades con el método. De igual forma, las empresas de otros sectores tuvieron que reorganizarse para evitar la debacle; de ahí, un reconocimiento a la innovación implementada, como: la incorporación de aplicaciones y herramientas tecnológicas en procesos de gestión producción y marketing.

En este contexto, Nuevas expresiones de organización en el sector empresarial: revisiones para un análisis es un esfuerzo que agrupa diversas reflexiones transdiciplinarias sobre la experiencia cotidiana de emprendedores comprometidos con el desarrollo económico, social y ambiental de México. Los autores y autoras son estudiantes de dos programas de doctorado ofertados por la Universidad Panamericana y la Universidad Autónoma de Guadalajara en el estado de Jalisco, México.

Este ejercicio de vinculación es parte de un nuevo paradigma en el sector educativo relativo a esquemas de vinculación y trabajo colaborativo recientes. Si bien, ya se realizaban actividades conjuntas de suma importancia, en esta ocasión, y posiblemente a raíz de la pandemia y sus implicaciones sistémicas en los sectores productivos y educativos del país, se evidenció la vulnerabilidad a la que estamos expuestos ante eventos accidentales que no suelen considerarse en los escenarios prospectivos y de planificación de las actividades de las empresas. Por tal motivo, esta colaboración buscó recopilar experiencias de vida cotidiana que tomadores de decisiones realizaron y realizan en su actividad empresarial para contribuir de manera puntual con una batería de alternativas, que si bien podrían no aplicar a casos específicos, sí podrían inspirar al diseño de nuevas opciones de intervención, y, sobre todo, hacia la disminución de incertidumbre en las decisiones sectoriales. Por tal motivo, la obra se estructuró en tres ejes temáticos: Experiencias de organización en el sector educativo, Experiencias de organización en sectores productivos e Implementación de metodologías por el sector empresarial.

Dentro del primer eje: Experiencias de organización en sectores productivos, Santos Magaña Moya, Esmeralda Brito Cervantes y Mario Guadalupe González Pérez exponen en su colaboración “Factores que determinan la satisfacción del docente en instituciones de educación superior: un estudio de marketing interno”, la preocupación por satisfacer las necesidades de los elementos humanos que integran organizaciones como las universidades y sus relaciones con el cliente externo (estudiante); lo cual ha motivado al desarrollo de diversas teorías de la calidad total, mejora continua y servicio al cliente, en busca no sólo de satisfacción, sino del deleite del mercado-meta para poder lograr en un primer momento un mercado cautivo, así como la preferencia en el corto y mediano plazos.

Por otro lado, Eva Gricelda Ochoa Cedeno, Alejandro Rodríguez Magaña y Ligia García Bejar reflexionan en “Rendimiento Académico: factor de riesgo de deserción a analizar en una Universidad Privada en el Occidente de México”, acerca de los riesgos asociados con la deserción escolar en la transición de la modalidad en línea a presencial al concluir el confinamiento por el COVID-19. Los autores encontraron como principales factores la falta de disciplina para el trabajo académico, métodos inadecuados de estudio, estrés y falta de apoyo de personal académico. De ahí, plantean la necesidad de establecer programas preventivos de apoyo para la mejora académica, además de prestar especial atención en fortalecer el seguimiento y contacto con los estudiantes.

En “Las competencias digitales y el tecnoestrés en los docentes universitarios de una universidad privada en la zmg, que laboran en sistemas híbridos de enseñanza”, Iris Yoloxóchilt Deyanira Chávez Plascencia y Rafael Ávalos Pelayo plantean que, derivado de la contingencia sanitaria por el COVID-19, los docentes de diferentes niveles educativos adaptaron sus materiales didácticos y métodos de enseñanza a lo digital. Esta situación mostró la necesidad de contar con competencias digitales para reducir los niveles de tecnoestrés.

Dentro del segundo eje: Experiencias de organización en sectores productivos, Denny Suarez Ambriz e Yvette Sánchez García muestran en “Factores estratégicos de la Orientación Empresarial en las Pequeñas Empresas Latinoamericanas en Estados Unidos”, el conjunto de dificultades y retos que pequeñas empresas instauradas en los Estados Unidos América enfrentan durante los primeros cinco años de iniciar sus operaciones. De ahí, la importancia de incorporar correctamente factores estratégicos que caracterizan a la orientación emprendedora, tales como el riesgo, la innovación, la búsqueda proactiva de oportunidades, la agresividad competitiva y la autonomía como un sistema estratégico proactivo para la configuración de una pequeña empresa, es decir, la determinación de estos factores permitirían comprender los procesos clave y decisiones empresariales en el espectro del emprendimiento en comunidades latinoamericanas en Estados Unidos.

En “Medición de la competitividad en las empacadoras de aguacate (Persea americana Mill.) de Uruapan, Michoacán”, Roberto Rivas Valencia, Mario Guadalupe González Pérez, Tania Guadalupe Rodríguez Márquez y José Alejandro Jaime Vargas miden la eficiencia de la calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica de empresas seleccionadoras y empacadoras de aguacate en la ciudad de Uruapan, Michoacán. Los autores analizan la influencia de estas variables en la competitividad y la factibilidad de reducir costos, incrementar ingresos y generar fuentes de empleo.

Camilo Posse Velásquez, Ana Cristina Dahik Loor, Rodrigo González Souza, Nancy Socorro González Olivares y Guillem Lloveras Guirao realizaron un trabajo empírico titulado “Mecanismos para integrar a pequeños productores en la cadena de valor del aceite de palma sostenible en el sureste de México”, donde identificaron las características que debe tener un programa de integración de pequeños productores a las cadenas de valor agroindustriales, así como lo que implica la implementación de programas de certificación de sostenibilidad como el de la Mesa Redonda sobre Aceite de Palma Sostenible (rspo: Roundtable on Sustainable Palm Oil). Los autores concluyen que la estructura de esta cadena se ajusta a la estructura cautiva de la teoría de la Global Value Chain (gvc), de ahí la importancia de liderar y gobernar las alianzas que busquen mejorar la sostenibilidad de la industria.

En este contexto, Araceli López Dueñas nos comparte en “Adaptación de pymes a realizar entregas directas al cliente: Estudio cualitativo sobre entregas a domicilio durante la pandemia por COVID-19”, que las entregas a domicilio han generado un interés sustancial de los consumidores durante la última década. Sin embargo, a raíz de la pandemia por COVID-19 se popularizó aún más este tipo de entregas; de ahí el desafío de explicar los retos y habilidades necesarias para utilizar cada uno de estos sistemas, así como las expectativas al corto y mediano plazo.

Finalmente, en el tercer eje: Implementación de metodologías por el sector empresarial, Antonio Magaña Gutiérrez, David Trinidad Flores y Mario Guadalupe González Pérez discuten la “Correlación del modelo Great Place To Work© con los valores de una empresa de educación superior de México”, con la intención de cualificar el desempeño de empresas en su ambiente laboral. Según los autores, el conocimiento del tipo de correlaciones permite medir el ambiente laboral de manera integral, contemplando el contexto de cada empresa.

Para Maribel de la Luz Martínez y Rafael Ávalos Pelayo, la “Gestión del conocimiento en empresas petroleras como extensión del enfoque actual del Resource Based View” representa un activo intangible para la generación de valor en este siglo xxi. Por ello, la importancia del conocimiento para potenciar ventajas competitivas, innovación y desarrollo empresarial en el sector agroalimentario y de exploración y producción petrolera, conocida como upstream, en México.

En “Factores no considerados en el proceso de ventas industriales en el contexto actual de nearshoring en México”, Luis Armando Vásquez Ruiz y Juan E. Núñez Ríos exponen que el nearshoring está cobrando cada vez más importancia en México. Sin embargo, a pesar de la importancia del proceso de cierre de ventas en las empresas industriales, éste presenta varias áreas de oportunidad como los factores antropológicos que conlleva la gestión efectiva de compras y suministros, ya que no todos los vendedores se desenvuelven de la misma manera durante este proceso de ventas.

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Eje 1

Experiencias de organización

en el sector educativo

Santos Magaña Moya

Esmeralda Brito Cervantes

Mario Guadalupe González Pérez

Resumen

Existe una preocupación evidente por satisfacer las necesidades de los elementos humanos que integran las organizaciones y sus relaciones con el cliente externo (estudiante); ello ha motivado el desarrollo de diversas teorías de la calidad total, mejora continua y servicio al cliente. El objetivo de este trabajo identifica los factores que afectan esta satisfacción en las instituciones de educación superior, tomando como delimitación geográfica de estudio, una institución de educación superior ubicada en el periurbano del Área Metropolitana de Guadalajara. Metodológicamente, se aplicó un instrumento en los 14 departamentos académicos, a través de sus representantes directos, y mediante el envío de una liga en la plataforma Qualtrics, respondieron en forma totalmente anónima a las 127 preguntas contenidas en el instrumento, las cuales fueron diseñadas de acuerdo con cada variable e indicador.

Se encontró que las técnicas de normalización del cliente interno son variadas y se distinguen entre sí al no buscar un sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para incrementar sus habilidades y así lograr una mayor productividad.

Palabras clave: calidad, docente, estudiante, marketing interno, satisfacción.

Introducción

Durante los últimos años, las organizaciones han sufrido un gran número de cambios en respuesta a un entorno mundial globalizado y mucho más competitivo y exigente con los niveles de producción (Araque, Sánchez y Uribe, 2017, p. 96). De ahí, las premisas del paradigma de la orientación del mercado (Kohli y Jaworsky, 1990), el Marketing interno ha sido analizado para la mejora del desempeño (Mendoza, Hernández y Tabernero, 2011) y puede constituir una herramienta de gestión de conocimiento de los empleados que permite a las empresas desarrollar ventajas competitivas en la medida en que genera información; es decir, mediante la adecuada gestión del capital humano facilita competir de forma más efectiva (Ruizalba Vallespín y Pérez, 2015, p. 84).

La teoría del conocimiento en la empresa está basada en la dimensión interna y el enfoque basado en los recursos (Barny, 1991). Sin embargo, el que no existan las suficientes oportunidades como para permitir un desarrollo integral en las organizaciones conlleva a considerar diversas variables asociadas con la calidad y la atención al cliente. En efecto, se tienen variaciones en la satisfacción docente (cliente interno) y de estudiantes (cliente externo) en universidades ubicadas en zonas urbanas y periurbanas. Estos “efectos de los rasgos personales, la inteligencia emocional, el marketing interno y la gestión del servicio en la orientación al cliente” (Kim, 2016), conducen a que los resultados alcanzados aseguren que la gestión del cliente interno esté asociada a un conjunto de variables (González, Frías y Gómez, 2013).

El marketing interno promulga que la empresa sea vista como un mercado en donde los clientes internos sean los principales consumidores (Mendoza, Hernández y Tabernero, 2011). “La satisfacción del cliente interno presenta una determinada relación con su lealtad hacia la organización, evidenciando el papel que en esta problemática juega el hombre y en particular aquellos que ocupan los puestos directivos” (González, Frías y Gómez, 2013). En este sentido, las organizaciones requieren calidad y desempeño del personal docente; pero educar en el marco de las tecnologías de la información y comunicación implica propiciar que el cliente interno mantenga una estrecha relación con el cliente externo. El vínculo causal entre los subsistemas de gestión de recursos humanos y la satisfacción de los empleados, la lealtad y el desempeño corporativo basado en consideraciones teóricas (Eskildsen y Nussler, 2000) mejoraría las relaciones dentro de la organización.

Chiu et al. (2014) estudiaron la relación entre el marketing interno, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional y encontraron que no existe una relación directamente significativa. No obstante, sí identificaron un vínculo entre marketing interno y satisfacción laboral, toda vez que éste es lo que genera un efecto mediador y una relación indirecta entre ambas variables. De aquí, Ruiz de Alba (2013) sostiene que una organización logra un alto nivel de compromiso en sus empleados si fomenta estrategias efectivas de comunicación interna y un interés permanente de la dirección por las necesidades de los clientes internos.

“La adopción del mercadeo interno, propicia ventajas competitivas sostenibles para la empresa y servicios de calidad a sus clientes” (Prieto et al., 2016). El marketing interno es el mejor enfoque para establecer una orientación de servicio como imperativo organizacional, se enfoca en lograr intercambios efectivos entre la organización y sus grupos de empleados, como un requisito previo para intercambios exitosos con mercados externos (George, 1990). En este sentido, aprender los fundamentos que han influenciado el proceso de atención al cliente, implica descubrir experiencias y valores que inspiren y aspiren a una mejor organización, a través de la inclusión de diferentes dimensiones que incidan en la condición de satisfacción; ello porque, “el comportamiento prosocial se correlaciona positivamente con todas las dimensiones internas de la calidad del servicio” (Bellou y Andronikidis, 2008).

El concepto de satisfacción laboral está definido de forma imprecisa y no es una medida de calidad de los trabajos, sino una comparación subjetiva de dichos trabajos por parte de los trabajadores (Alonso, 2008). Los empleados son un elemento clave para desarrollar una ventaja competitiva y obtener una mayor rentabilidad en función de las capacidades internas como la experiencia, los sistemas y el conocimiento (Voola y O’Cass, 2010).

Muchas veces se da en las organizaciones y en los sistemas abiertos como las universidades, donde sus clientes internos suelen, en ocasiones, incorporarse por mantener lazos consanguíneos que les permiten contractualmente heredar sus plazas o simplemente por amistad; esto no sólo afecta la calidad del servicio de educación ofertado, sino que, además, no siempre se tiene esa vocación de enseñar. Esto conlleva a que cientos de jóvenes procedentes de la clase baja, media y media alta, que llegan al aula con mucha información, y se encuentran con gente que no le gusta la docencia y producen problemas de didáctica. En el sector servicios, el valor es medido, entre otros aspectos, relacionándolo con la percepción de la calidad (Acosta, Fernández y Mollón, 2002; Juliá, Porshe, Jiménez y Verge, 2004). Por ello, la importancia de coordinar el marketing externo con el interno, para que los empleados complacidos y motivados presten un servicio de calidad que repercuta en la satisfacción del cliente externo (Lillo et al., 2007).

En este contexto, las teorías que tratan sobre la calidad y atención al cliente, las teorías de la motivación y el desempeño, entre otras, han posibilitado la revisión del ejercicio docente diario; dado que no es posible establecer acciones pedagógicas descontextualizadas y ajenas a la realidad sociocultural y económica de las zonas periurbanas, ya que esto incita a considerar otros enfoques innovadores que no han sido del todo utilizados. Las condiciones socioeconómicas relativas a la mejora continua de la universidad y sus efectos culturales y educativos deben ser considerados en el diseño y desarrollo de las acciones pedagógicas que se puedan establecer para la promoción de la educación con valores éticos y por la convivencia plural y democrática. De igual forma, es preciso considerar las expectativas y posibilidades reales de incorporación a la vida laboral activa y a los estudios superiores de la población sujeto de tales propuestas.

Durante mucho tiempo, la necesidad de atraer, conocer, satisfacer y retener a los clientes ha hecho que las organizaciones se centren sólo en aquellos que compran sus productos o utilizan sus servicios (Cervi y Seide, 2017), olvidando que existe una gran cantidad de clientes encargados de vender estos productos y/o servicios. Para ver a este público es necesario mirar dentro de la organización y observar a los clientes internos como un socio en cuyas manos está gran parte del éxito del negocio (Barçante, 1999). En suma, a través de estrategias de marketing interno es posible crear una orientación de servicio en los empleados (George, 1990).

El marketing interno, también llamado endomarketing (aunque algunos diferencian ambos conceptos), es visto como un conjunto de prácticas introducidas y mejoradas por la organización para involucrar a sus empleados (Cerqueira, 1994). Bajo esta premisa, los gerentes desarrollan la identificación organizacional de los empleados, mediante un efecto cascada (Weiseke et al., 2009). El liderazgo estratégico debe ser responsable de implementar el programa de endomarketing, ya que evita conflictos interdepartamentales e indica a los empleados el nivel de compromiso organizacional con el programa (Rafiq y Ahmed, 1995). Además, el compromiso de la alta dirección con la práctica del marketing interno incide positivamente en las actitudes de los empleados (To, Martin Junior y Yu, 2015). “Si la alta dirección no comprende el papel estratégico del marketing interno, el dinero invertido en esfuerzos y procesos de marketing para los empleados no será rentable” (Grönroos, 2009, p. 339).

El endomarketing es un proceso cuyo enfoque es alinear, afinar y sincronizar, implementar y operacionalizar la estructura organizativa de marketing de la empresa (Bekin, 2004). Está relacionado con la orientación al mercado y contribuye a los factores que determinan el éxito de una empresa (Keelson y Polytechnic, 2014). De aquí, “si los bienes, servicios, comunicación de marketing planificada, nuevas tecnologías y sistemas operativos no se pueden promover entre el grupo objetivo interno, tampoco se puede esperar que el marketing externo, para los clientes finales, tenga éxito” (Grönroos, 2009, p. 337). El endomarketing puede funcionar como una estrategia de gestión, permitiendo una mayor identificación organizacional (Wieseke et al., 2009). Concretamente, este tipo de marketing engloba las acciones dirigidas al cliente interno, con el objetivo de promover los valores de la empresa e integrar sus departamentos (Bekin, 1995).

De forma paralela, aunque no tan intensa, han surgido voces que reclaman la importancia del cliente interno dentro de las organizaciones; a ellos Levering (1998) los llama el activo más valioso de la organización, que han motivado a la realización de incontables estudios acerca de este tema en particular. Asimismo, han auspiciado la necesidad de estudiar la satisfacción del cliente interno como una herramienta que sirva de ayuda para entender cómo afecta la satisfacción del cliente externo. Se entiende como cliente interno docente a los empleados de las organizaciones que imparten cátedra únicamente, distinguiéndose de los empleados administrativos. “El fundamento del docente es el de persona integral dotado de unas competencias básicas. Sobre esta base se construye el profesional previsto de unas competencias específicas para el desempeño de su labor con altos niveles de calidad” (Montenegro, 2003, p.12).

Si el rol del maestro es en verdad el de hacer surgir el deseo de aprender, su tarea reside en “crear el enigma”, o más exactamente en hacer saber un enigma: decir o enseñar lo suficiente a fin de que se entrevea el interés de lo que se dice, así como su riqueza, y callarse a tiempo para despertar el interés por el descubrimiento (Meirieu, 1997, pp. 100-101).

Según Cobra (2000), este fenómeno se presenta con mayor intensidad en las organizaciones del sector servicio, por poseer características de intangibilidad, inseparabilidad, ser perecederos y de producción y consumo simultaneo, situación que no se da en el mercado de productos tangibles. Al ser las instituciones de educación superior, organizaciones donde la interacción diaria entre el cliente interno, específicamente el docente, y el cliente externo, genera experiencias y percepciones que desembocan en fuentes de ventaja competitiva para cualquier institución.

El marketing interno circunscribe las técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un “mercado” constituido por los trabajadores, “clientes internos”, que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad (Levering, 1998). Bajo este marco, es pues que esta investigación es formulada, buscando estructurarla con la idea de identificar aquellos factores que generan e incrementan la satisfacción del cliente interno docente, y lograr mayores índices, no sólo de satisfacción, sino también de fidelidad con la empresa. Mirar al cliente interno como un socio trae resultados altamente gratificantes para la empresa (Barçante, 1999). De hecho, en una organización todos los empleados son clientes unos de otros (Albrecht, 1994).

En función de lo anterior, se pone a discusión la creatividad en la práctica de estrategias utilizadas por la organización y de aquí en adelante la universidad, en la mejora de las condiciones del cliente interno y externo con la idea de transferir y construir conocimiento y aplicar tecnología en el quehacer diario de esta práctica. En efecto, se tiene el compromiso institucional de generar el interés ante las características sociales y particulares de cada cliente, del entorno urbano y periurbano, así como los procesos de aprendizaje individuales, que representan una acción significativa en el logro de los objetivos de la universidad. En consecuencia, el desarrollo de un enfoque de marketing interno se vuelve aún más necesario (Hume y Hume, 2015).

En este contexto, las crisis económicas que han sucedido en distintos períodos de las dos últimas décadas han puesto en evidencia que la extensión de la demanda social de educación, tanto horizontal –igualdad de oportunidades– como vertical –educación permanente–, difícilmente podrá absorberse mediante la escolarización convencional. Esto es evidente desde el momento en que hacemos un análisis presupuestal de lo que implicaría que en cada escuela se logre una mayor eficacia y eficiencia educativas. Por ello, es posible considerar como necesaria la búsqueda de nuevas y mejores alternativas que le permitan a la universidad crear, diseñar, prospectar y registrar la autoría; de ahí que es necesario como sociedad, pensar en la mejor forma de aprovechar los recursos con los que cuenta en sus diferentes ámbitos, para no descansar la responsabilidad educativa de las generaciones futuras sólo en la universidad formal.

El escenario actual dibuja los grandes rasgos del modelo operante en la universidad, independientemente de la incorporación de diversas técnicas que han mostrado avances cualitativos. Sin embargo, conviene preguntarse:

• ¿Qué modelo de universidad se quiere?
• ¿Cuáles son los factores que determinan la satisfacción del cliente interno?
• ¿Cómo estos factores inciden en el desarrollo del cliente externo?
• ¿De qué forma la universidad puede incorporarse a un nuevo modelo de atención y servicio al cliente?

En esta investigación, el modelo teórico que se propone pretende la satisfacción del cliente interno docente (ptc) determinada por el siguiente planteamiento hipotético:

Los factores económicos, oportunidades de desarrollo laboral, capacitación, calidad en el servicio, equipamiento, infraestructura, soporte académico y autorealización logran que el cliente interno lleve a cabo sus actividades dentro de la organización con efectividad y eficiencia, lo cual trae como consecuencia un incremento en la productividad y por ende la organización se vuelve más competitiva.

El objetivo de esta investigación es definir aquellos factores que afectan la satisfacción del cliente interno docente en las instituciones de educación superior, tomando como objeto de estudio una institución localizada en la Zona Metropolitana de Guadalajara, ubicada en el periurbano de la misma.

El siglo xxi se está caracterizando por individuos que consideran la búsqueda de conocimientos no sólo como un medio para alcanzar un fin teleológico, sino también como un fin en sí mismo. Inclusive, se habla de que se tiene que concientizar a cada individuo de la universidad para que aproveche al máximo las posibilidades de satisfacción de sus necesidades básicas. En este sentido, el marketing relacional es el que más ha estudiado los factores que explican el desarrollo de relaciones cooperativas interorganizacionales exitosas, con un enfoque en las asociaciones transformacionales (Álvarez, García, Rey y Sanzo, 2017, p. 114). Asimismo, refuerza la confianza y el compromiso; dos dimensiones clave que explican el éxito de las relaciones cooperativas entre organizaciones (Morgan y Hunt, 1994).

En efecto, la exigencia, disciplina y dinamismo se circunscriben dentro de los procedimientos metodológicos utilizados por un buen docente (Herrán de la A. et al., 2012). “Los educadores de la prole humana no han de faltar en ninguna parte, han de ser buenos, doctos y capaces de enseñar; de modo que ellos mismos comprendan todo lo que hace el hombre al hombre, y sepan también dotar de ese conocimiento a otros” (Comenio, 1996, p. 208).

La escuela activa es una puerta abierta al mundo y una oportunidad para mejorar. No obstante, el cliente externo llega a la universidad cada vez más marcado por la influencia e impacto que tienen la televisión y el internet en la percepción de su entorno. La familia y los mensajes que recibe, también pueden favorecer o reducir los objetivos establecidos. Por tanto, es necesario dirigir la construcción y orientación de competencias esenciales como: corregir, analizar y organizar información, comunicar ideas en forma oral y escrita, plantear y organizar acciones, enseñar a trabajar en equipo, sabiendo utilizar ideas y técnicas. Se trata de no encerrarse en una sola materia sino, de intentar resolver problemas, haciendo del cliente externo un ente analítico, crítico y por ende creativo; en suma, sólo así se realiza una comprensión intercultural de toda esa información que recibe de los medios masivos.

En este contexto, la relevancia del estudio de la satisfacción del cliente interno docente dentro de las instituciones de educación superior está dada por los siguientes considerandos:

• El crecimiento del sector no sólo en el territorio nacional, sino particularmente en el Área Metropolitana de Guadalajara.
• El mayor impacto de la satisfacción del cliente interno sobre la del cliente externo en las instituciones del sector servicios, por la naturaleza de éste.
• La importancia y aportación del sector a la economía local y nacional, mediante la generación de fuentes de empleo.
• El cliente interno docente como formador de recurso humano, capacitado para cubrir vacantes profesionales.

En diversas investigaciones se ha estudiado el tema del marketing en general (Vargo y Lusch, 2004; Stremersch y Dyck, 2009; Laczniak y Murphy, 2012; Akaka, Vargo y Lusch, 2013; Ertimur y Coskuner, 2015; otros). De aquí, se resumen las siguientes posturas teóricas y sus respectivos autores, que constituyen también parte del sustento de esta investigación (ver Tabla 1).

Tabla 1. Fundamentación teórica

Teoría	Postura
Teoría basada en las capacidades (Grant, 1991)	Los recursos estratégicos trabajan en conjunto para llegar a la ventaja competitiva de la empresa: recursos financieros, físicos, tecnológicos, organizacionales, humanos y reputación.
Teoría basada en los recursos (Chamberlin y Robinson, 1956)	Propone que el éxito de las compañías dependerá de ciertos factores estratégicos. Postula que el mercado de productos finales será el reflejo de los productos estratégicos. La teoría basada en los recursos tiene origen en los años 30 con Robinson y Chamberlin, quienes establecen que existen algunos recursos clave como know how, reputación y poder de marca.
Teoría del crecimiento de la empresa (Edith Penrose, 1960)	La empresa es considerada como un conjunto de recursos organizados en un marco administrativo. Para explicar el crecimiento de la firma, ella elabora una visión de proceso de la producción y de la competencia. Con esto, logra hacer una distinción entre recursos y servicios productivos, y luego entre servicios y oportunidades productivas.
Teoría de la ventaja competitiva de Barney (1991)	Los recursos de una firma incluyen activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, información y conocimiento. Estos son controlados por la empresa que trata de concebir e implementar estrategias que mejoren la eficiencia y efectividad.

Fuente: elaboración propia, 2020.

Aunado a lo anterior, se presentan las tres categorías conceptuales que desarrolla esta investigación: marketing interno, satisfacción laboral, satisfacción del cliente.

a) Marketing interno

Recién iniciado el siglo xxi las conceptualizaciones sobre marketing interno fueron asociadas a la manera en cómo las organizaciones han realizado transformaciones estructurales internas (Prieto, Burgos, García y Rincón, 2016). El concepto se introdujo en la década de los setenta, considerando las necesidades de las empresas para satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar el mayor éxito. (Berry, Hensel y Burke, 1976; Sasser y Arbeit, 1976). En este sentido, el marketing interno está centrado en el personal y los cambios en actividades internas necesarios para mejorar el rendimiento externo de la organización (Ballantyne, 2000). En otros términos, es “una tarea exitosa de contratar, entrenar y motivar a empleados hábiles que desean atender bien a los consumidores” (Kotler, 2004, p. 335). Sin embargo, la cuestión estriba en cómo desarrollar entre los empleados un interés por el cliente (Serna, 2007).

El marketing debe ser utilizado por los gerentes para atraer y retener empleados, a través del entendimiento de sus necesidades y a la de los clientes externos (Carlzon, 1987; Robertson, 1994; Sirakaya, Kerstetter y Mount, 1999. En Tag Eldeen y El Said, 2011). “Los primeros clientes de una empresa son sus colaboradores internos, siendo el componente humano, el pilar fundamental en la construcción de las ventajas competitivas para el sector empresarial” (Prieto, Burgos, García y Rincón, 2016).

El marketing interno tiene por objetivo “proporcionar productos internos (puestos de trabajo) que satisfagan las necesidades de un mercado interno vital (empleados) y al mismo tiempo cumplan con los objetivos de la organización” (Berry, Hensel y Burke, 1976, p. 11). A su vez, ofrece un conjunto de estrategias que permiten una mayor alineación organizacional, mediante la combinación de herramientas de gestión de personas y técnicas de marketing dirigidas al público interno (Bekin, 2004). No obstante, esta alineación organizacional sólo es posible con el apoyo del liderazgo estratégico (Rafiq y Ahmed, 1993), debido a que el rol de los gerentes medios y altos consiste en construir la identificación de los empleados con la empresa (Wieseke, Ahearne, Lam y Dick, 2009).

El desarrollo de una cultura del marketing interno se convierte en una opción estratégica para las organizaciones con mayor complejidad en la prestación de servicios. Concretamente las instituciones de educación superior se enfocan en el público interno, promoviendo así la identificación organizacional y permitiendo la creación de vínculos necesarios para evitar la exclusión de sus empleados (Cervi y Seide, 2017, p. 115).

b) Satisfacción laboral

La comunicación organizacional desde la dimensión interna es imprescindible para desarrollar procedimientos asertivos que garanticen la satisfacción de los colaboradores internos (cliente interno) en el desarrollo de sus labores o funciones (Prieto, Burgos, García y Rincón, 2016). En este sentido, la satisfacción laboral es el estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto (Locke, 1976), donde la comunicación posibilita la organización, integración y complementariedad en los individuos, para lograr sus objetivos comunes (Rincón, 2013).

El perfil desde la perspectiva del desempeño profesional docente obliga a una concepción de didacta, es decir una persona que domine su quehacer didáctico relacionado con lo pedagógico y lo psicológico, es decir: reflexión sobre las exigencias éticas del fenómeno educativo (formación perfectiva del hombre total) y las posibilidades y limitaciones del sujeto de aprendizaje, como “ser en desenvolvimiento y construcción” (Salazar, Salazar, Pesci, Páez, Coloma y L. Mendiv, 2014, p. 168).

“Crear valor es generar aquello que es valioso para el cliente y para lograr esto hay que incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto; mejorar la imagen de la empresa y trabajar por un mejor servicio” (Romero y Ledo, 2008, p. 1). De esta forma, las estrechas relaciones de cooperación entre organizaciones pueden dar lugar a un proceso bilateral de transferencia de conocimientos y desarrollo de capacidades (Austin y Seitanidi, 2012).

c) Satisfacción del cliente

De acuerdo con Merino (2013, p. 11) la participación es una acción social y colectiva resultado de una decisión personal. En ella, son determinantes la ascendencia del cliente externo sobre el cliente interno y la voluntad personal de influir en los procesos de satisfacción. De esta manera, “…en el acto comunicativo se produce una interacción entre varios individuos, interacción que se da en el orden de lo simbólico que construye las diversas instancias de las redes sociales” (Goffman, 1994, p.46).

La satisfacción del empleado es la gratificación o prosperidad que los empleados obtienen de su trabajo (Hellriegel et al., 1999). Según González, Frías y Gómez (2013) esta definición circunscribe todos los aspectos que tienen que ver con la influencia que el trabajo tiene sobre el empleado, así como la percepción que el empleado tiene del trabajo y la organización. Igualmente, se han sugerido diferentes modelos de gestión empresarial que relacionan la lealtad del cliente interno; estos han contribuido de alguna forma a que las empresas logren relaciones a largo plazo con sus clientes externos.

Desde hace tres lustros se ha trabajado exhaustivamente en la conceptualización de la calidad del servicio, la relación con la satisfacción y los métodos para medirla (Bruhn, 2003). La calidad en el servicio es un compuesto de cortesía, oportunidad, rapidez de entrega, precios justos y otros (Zeithaml y Bitner, 2002). A su vez, es el nivel de excelencia que ofrece una organización (Cobra, 2003), la cual implica diferentes aspectos (Kotler y Armstrong, 2006) que prioricen la demanda del cliente, el conocimiento de sus necesidades, el establecimiento de procesos que satisfagan y atiendan las quejas de forma cordial, actitud positiva, buena presentación personal, buena infraestructura, etcétera (Prieto, Burgos, García y Rincón, 2016).

La satisfacción del cliente interno es un aspecto importante para las organizaciones de servicios y está muy relacionado con la calidad del servicio (Spreng y MacKoy, 1996). En este sentido, comprender mejor la calidad del servicio es un determinante de la calidad (Dotchin y Oakland, 1994). La calidad del servicio interno considera las actitudes que las personas tienen entre sí y la forma en que las personas se sirven entre sí dentro de una organización. Esta actitud repercutirá en la calidad del servicio externo (Strauss, 1995; Varey, 1995). Por ello, la calidad del servicio interno se ha identificado como una estrategia general de la calidad en el servicio (Finn et al., 199), y ha llevado a la mayoría de las organizaciones a buscar la calidad en el servicio para lograr ser más competitivas (Prieto, Burgos, García y Rincón, 2016).

En términos financieros, la calidad del servicio interno genera un ahorro en los costos de largo plazo y aumenta la rentabilidad financiera (Davis, 1994); de tal forma, que la mayoría de la investigación académica se inclina por una conexión entre la satisfacción del cliente y la rentabilidad futura (Bruhn, 2003). Asimismo, se ha demostrado que la satisfacción del consumidor es un determinante significativo de la lealtad del cliente (Oliver, 1980; Yi, 1991; Bolton y Drew, 1991; Fornell, 1992). Esta lealtad del cliente posibilita reducciones en el costo de las transacciones futuras, disminuciones en la elasticidad de los precios y una baja probabilidad de defectos de los clientes (Reichhelda y Sasser, 1990; Anderson y Sullivan, 1993).

En términos culturales, a la calidad del servicio interno se le ha identificado con los valores de la organización; toda vez que, si los clientes internos se sienten parte de ella, es menos probable que renuncien (Bowen y Schneider, 1988; Bellou y Andronikidis, 2008). En todo caso, se constituyen asociaciones positivas entre la calidad del servicio interno, la satisfacción de los empleados y la retención de clientes (Conduit y Mavondo, 2001). De ahí, la retención está vinculada con la satisfacción de los empleados, y depende del nivel de calidad del servicio brindado por las otras unidades internas (Bellou y Andronikidis, 2008; Schneider, 1986) sugiere que, para crear una experiencia de servicio de calidad para los consumidores, las organizaciones deben crear una experiencia de servicio de calidad para los empleados.

Algunas organizaciones a nivel global han empezado a ver al marketing interno como una estrategia que ayuda a lograr una prestación de servicios de alta calidad y una mayor satisfacción del cliente. El marketing interno se puede utilizar, también, para desarrollar y mantener una cultura de servicio, así como para introducir nuevos productos y nuevas acciones de marketing (George y Gronroos, 1989).

Materiales y métodos

La metodología utilizada fue un estudio de tipo descriptivo (investigación concluyente), donde se analizaron los factores que determinan la satisfacción del cliente interno docente en el Centro Universitario de Tonalá de la Universidad de Guadalajara. El diseño de la investigación es explicativo, por lo que se estableció una relación de causalidad entre las variables y se utilizaron datos de tipo transversal, lo que implica obtener una sola vez información de cualquier muestra de los elementos de la población (Malhotra, 2016).

El primer paso es la identificación de los factores que influyen en la satisfacción del cliente interno. Para poder definirlo se llevó a cabo una revisión teórica de estudios similares que se han realizado alrededor del mundo y que se encuentran disponibles para consulta en bases de datos, revistas arbitradas e indizadas. En un segundo momento se llevó a cabo una investigación exploratoria donde, utilizando el diseño cualitativo se recolectaron datos a partir de un focus group, sobre una muestra representativa del universo (docentes de instituciones de educación superior de tiempo completo y de asignatura), para validar con la fuente primaria la determinación de estas variables. Se aplicaron cinco focus group, dos a profesores de tiempo completo y tres a profesores de asignatura, justificándolo a través del muestreo de juicio por el tamaño de la población.

Debido a las significativas diferencias encontradas entre las variables e indicadores en profesores de tiempo completo y profesores de asignatura, se decidió llevar a cabo el estudio tomando como universo a los profesores de tiempo completo, pues no se podría aplicar el mismo instrumento a ambos sin caer en errores metodológicos. Se realizó una primera visita donde se sostuvo una reunión con las autoridades de la universidad para conocer desde su visión la situación respecto a las condiciones del cliente interno. Asimismo, en visitas posteriores se realizó un recorrido por todo el centro educativo con el fin de conocer su estructura, funcionamiento y condiciones para prestar el servicio educativo.

El centro educativo es un centro regional de una universidad pública, donde la población asciende a 531 profesores; 156 de tiempo completo y 382 de asignatura. Una vez analizados estos datos, se determinaron las variables y se estableció el modelo empírico. Además, se diseñó un cuestionario estructurado y su aplicación se lleva a cabo por medio de Qualtrics, el cual se aplicó a una muestra representativa, que en este caso estuvo integrada por los profesores de tiempo completo del Centro Universitario de Tonalá de la Universidad de Guadalajara. El tamaño de la muestra se determinó mediante la fórmula estadística y se utilizó el método de muestreo probabilístico aleatorio simple, donde:

Donde:
n= tamaño de la muestra
Z= valor Z estandar
p= variabilidad positiva = 0.5
q= variabilidad negativa = 0.5
N= Tamaño de la población
e= presición de error, para este caso es del 5%

Contemplando un nivel de confianza del 95% y error del 5%, el valor Z estándar se obtiene de los datos de la distribución normal de probabilidades o a través de Excel, con la función inversa normal estándar para una distribución binomial:

Una vez que se llevaron a cabo dos focus group en el Centro Universitario de Tonalá, de diez integrantes cada uno; todos profesores de tiempo completo, y se definieron las variables para el modelo, con la intención de reforzar la solidez y pertinencia del mismo, fue necesario realizar tres focus group más, ahora con profesores de asignatura, con la finalidad de generar información que permita diferenciar, si es que esto es correcto, y contrastar los factores que generan satisfacción entre el docente de tiempo completo y el de asignatura.

Resultados y discusión

A continuación, se determinaron aquellas respuestas más comunes dentro de la investigación utilizando medidas de tendencia central, particularmente la media para cada una de las variables que impactan la satisfacción de los profesores de tiempo completo de la universidad.

Tabla 2. Media de las variables

Variables	Media
Factores económicos	3.0759
Desarrollo laboral	3.1605
Capacitación	3.5291
Calidad en el servicio	3.7491
Equipamiento e infraestructura	3.0390
Soporte académico	3.1045
Autorrealización	3.2043
Otros	3.6970
General	3.3199

Fuente: elaboración propia, 2020.

Como podemos observar en la Tabla 2, la variable que representa el mayor grado de influencia en la satisfacción del docente con una media de 3.7491 es la calidad en el servicio, cuyos indicadores son: crecimiento personal, confianza, cooperación, flujo de comunicación y reconocimiento (ver Tabla 3). Podemos también observar las medidas de tendencia central, específicamente la media de los indicadores de cada una de las variables, que impactan la satisfacción del docente de tiempo completo en la universidad.

Tabla 3. Indicadores

Factores económicos	Sueldos	2.9176
	Prestaciones	2.9886
	Jubilación	3.4191
	Incentivos económicos	3.1364
Oportunidades de desarrollo laboral	Ascensos	2.9848
	Plaza	1.9091
	Plan de carrera	3.6050
Capacitación	Becas de posgrado	2.6212
	Cursos de pedagogía	3.4984
	Movilidad	4.0876
	Becas idiomas	3.0227
Calidad en el servicio	Crecimiento personal	4.4091
	Confianza	3.8923
	Cooperación	3.7828
	Flujo de comunicación	3.2614
	Reconocimiento	2.8068
	Facilidad en el acceso a recursos	3.0227
Equipamiento e infraestructura	Acceso a equipo de computo	3.0455
Soporte académico	Apoyo para investigación	3.0455
	Soporte fuera del aula	3.0833
	Realizar academia	3.4091
Autorrealización	Estatus	3.2790
	Certeza	2.7670
	Prestigio	3.4545
	Reconocimiento del docente	2.9242
	Calidad del docente	4.0455
Otros	Certificación	3.3636
	Innovación	2.9091
	Compromiso	4.3333

Fuente: elaboración propia, 2020.

El indicador más importante con una media de 4.4091 es el crecimiento personal, seguido de la confianza con una media de 3.8923 (ver Figura 1).

Figura 1. Calidad en el servicio

Fuente: elaboración propia, 2020.

La variable más significativa después de calidad en el servicio, con una media de 3.6970 es otros, en esta categoría se incluyen las variables de certificación, innovación y compromiso (Figura 1). El indicador más importante es el compromiso con una media de 4.3333 (ver Figura 2).

Figura 2. Variables que afectan la satisfacción

Fuente: elaboración propia, 2020.

Los factores económicos cuyos indicadores son el sueldo, prestaciones, jubilaciones e incentivos económicos, representan una de las variables menos significativa en la satisfacción del cliente interno, pues presenta una media de 3.0759. Sin embargo, los resultados de la investigación coinciden con Chien Jung (2003), muestran que efectivamente los incentivos económicos junto con el sueldo, son indicadores que influyen de manera determinante en la satisfacción más no en la fidelidad a la empresa (sueldo es directamente proporcional al esfuerzo que realiza con una media de 2.91 e incentivos económicos 3.13 siendo de los indicadores más significativos), lo cual podemos observar en la Figura 3.

Figura 3. Factores económicos

Fuente: elaboración propia, 2020.

De acuerdo con la escala de Likert construida para el análisis estadístico, donde uno significa muy en desacuerdo y cinco muy de acuerdo, podemos inferir que la variable de incentivos económicos (3.0759) se carga más hacia el límite superior de la misma siendo éste de 3.1764, por lo que podemos decir que no tiene un peso en la satisfacción del consumidor, pues lo considera casi indiferente. Equipamiento e infraestructura es la variable con un impacto (3.0390) menos significativo sobre la satisfacción del cliente interno, acercándose más al límite superior de 3.1772 (ver Tabla 3).

Tabla 3. Medidas de tendencia central y de dispersión

Variables	Media	Varianza	Desv. Est.	L.E.E.	Lím. inf.	Lím. sup
Factores económicos	3.076	0.510	0.714	0.100	2.975	3.176
Desarrollo laboral	3.160	0.624	0.790	0.111	3.049	3.272
Capacitación	3.529	1.019	1.009	0.142	3.387	3.671
Calidad en el servicio	3.749	0.333	0.577	0.081	3.668	3.830
Equipamiento e infraestructura	3.039	0.965	0.982	0.138	2.901	3.177
Soporte académico	3.105	0.110	0.331	0.047	3.058	3.151
Autorrealización	3.204	0.360	0.600	0.084	3.120	3.289
Otros	3.697	1.275	1.129	0.159	3.538	3.856
General	3.320	0.085	0.291	0.041	3.279	3.361

Fuente: elaboración propia, 2020.

La variable de Calidad en el servicio nos muestra una media de 3.7491 acercándose al límite superior de 3.8303 por lo que el peso en la satisfacción es el más significativo entre todas las variables. Por otra parte, la variable otros, tiene una media de 3.6970 acercándose al límite inferior, lo cual aun cuando demuestra poca influencia en la satisfacción, la realidad es que el indicador de compromiso presenta un nivel alto en esta variable con una media de 4.33 (ver Figura 4).

Figura 4. Calidad en el servicio

Fuente: elaboración propia, 2020.

La dispersión de los datos muestra que en general hay una desviación estándar de 0.290 por lo que podemos afirmar que los datos están cercanos a la media. En el caso de la variable calidad en el servicio, identificada con una media de 3.74 la cual es una de las variables de mayor impacto en la satisfacción del docente, presenta una desviación estándar de 0.577 por lo que también podemos afirmar que no están dispersos. Esto nos lleva a poder afirmar la uniformidad en la importancia de las variables y criterios y su impacto en la satisfacción del cliente interno docente.

Todos los procesos que nos proporcionan satisfacción en nuestra cotidianeidad requieren de la creatividad humana, la cual puede desarrollarse mediante el ejercicio de diferentes actividades. El diseño, por ejemplo, podría ser reemplazado con el tiempo, pero la funcionalidad de ese diseño no desaparecería tan fácilmente.

En este contexto, dentro del marco internacional sobre la crisis de nuestros recursos naturales, pero sobre todo de nuestra forma de consumo, las fuentes no renovables están amenazadas y pueden desaparecer si continua vigente el modo tradicional de vivir la ciudad. En este sentido, es posible que el camino para la supervivencia de la especie humana sea la apuesta que muchas personas realizan en torno a modificar nuestros modos de consumo, mediante planes programas y acciones que algunos gobiernos del mundo han implementado para este fin. La universidad, en este sentido, tiene por objetivo elevar la eficiencia en sus procesos a través del diseño de nuevas metodologías o mediante la aplicación de metodologías existentes que tiendan hacía la mejora de la calidad y la atención del cliente. Asimismo, sustituye los modos tradicionales que le permitan trascender hacia la formación de valores y principios para la vida en sociedad.

La formulación de planteamientos divergentes y convergentes en torno al modelo e implementación de programas tendientes a priorizar algunas áreas académico-administrativas considerando los principios sustantivos de la Universidad conducen a resarcir los escenarios hostiles, pues instrumentan acciones pluridisciplinares de restauración y rediseño. Por ello, dentro de las funciones del cliente interno hacia el cliente externo destaca el:

• Orientar al cliente externo para que realice proyectos, explique en qué consiste el método de ese proyecto y exponga la relevancia en la cual se debe plantear el problema en función de la competencia a desarrollar.
• Encaminar su habilidad para planificar a través de esquematizar en etapas, con su respectiva información parcial que dé cuenta del avance del cumplimiento de cada etapa. Dicha realización del proyecto conlleva el abordaje de contenidos teóricos y ejercicios prácticos.
• Conducir a la toma de decisiones a partir de las alternativas propuestas e implementadas por el mismo.
• Impulsar la instrumentación de medidas implementadas como casos exitosos ya sea al proyecto de tesis o a la difusión académica de los resultados.
• Implementar y fomentar valores universitarios, reflexionar (evaluar): mostrar el análisis comparativo antes y después para medir la efectividad del modelo académico implementado y así contribuir con el respeto a la Universidad y a su medio ambiente. El mecanismo idóneo para dar a conocer los resultados y tener una valoración objetiva “no unilateral” es través del trabajo colaborativo.

Conclusiones

Uno de los principales compromisos del cliente interno consiste en poner el ejemplo, a través de su conducta, especialmente en aspectos que se consideran propiamente institucionales como la puntualidad, el respeto, la claridad con el proceso de evaluación, la expresión de contenidos de la unidad de aprendizaje y en resumen con el proceso general de enseñanza-aprendizaje, en pleno cumplimiento con la normatividad universitaria. Esto debido a que directa e indirectamente el docente se convierte en un modelo a seguir o no para el cliente externo; la conducta del profesor, su percepción de la vida, su preferencia científica, religiosa o política, el excedente con la clase o el valor agregado van configurando de alguna manera los constructos del futuro profesionista.

De esta forma, el profesor debe asumir su responsabilidad social con su labor, y cuidar que sus preceptos particulares de temas ajenos a la unidad de aprendizaje no incidan en los constructos cognitivos de los alumnos. Desde luego, también debe de incitar al debate de las ideas, la confrontación de puntos de vista sobre alguna temática circunscrita en el programa de trabajo; pero siempre como mediador, orientador y estímulo para la generación de competencias.

En este contexto, existe convergencia en torno a los objetivos de la universidad, relacionados con la búsqueda de conductas que los clientes internos deben priorizar, como la eficiencia, la productividad y la competitividad. De este principio parte la implementación de estrategias de formación caracterizadas por calidad y atención al cliente. Efectivamente, un cliente interno polivalente, involucrado, eficiente y preparado para mejorar continuamente su entorno requiere de una formación que ponga en juego diversas variables que incrementen tanto los comportamientos como las habilidades deseadas.

Las técnicas de normalización del cliente interno son variadas y se distinguen entre sí por no buscar un sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para incrementar sus habilidades y así lograr una mayor productividad. Esta insistencia en la universidad que aprende de sus defectos y en la mejora continua de los puestos de trabajo, hace que los espacios de producción y formación se combinen y se conjuguen constantemente, logrando así una universidad más eficiente y eficaz.

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Eva Gricelda Ochoa Cedeno

Alejandro Rodríguez Magaña

Ligia García Béjar

Resumen

En esta investigación se revisaron los factores de riesgo asociados con la deserción en estudiantes de una universidad privada en el Occidente de México, durante la transición de la modalidad en línea a presencial al concluir el confinamiento por el COVID-19, con el objetivo de analizar por qué no lograron obtener el rendimiento académico exigido por la carrera. La metodología de esta investigación tiene un enfoque cualitativo, interpretativo y con una perspectiva fenomenológica. Se realizaron 27 entrevistas semiestructuradas de un universo de 28 estudiantes con desempeño académico no satisfactorio y riesgo de baja, de la Licenciatura en Derecho en el ciclo escolar enero-junio 2022 de una universidad privada del occidente de México para indagar sus experiencias.

De la muestra total de 27 estudiantes, 26 tuvieron problemas de índole académico y uno se dio de baja por cuestiones económicas. Las razones por las que no lograron obtener el rendimiento aprobatorio según la perspectiva de los estudiantes fueron la falta de disciplina para el trabajo académico, métodos de estudio, el estrés y la falta de apoyo por parte del personal académico. A raíz de los resultados obtenidos en las entrevistas, surge la necesidad de establecer programas preventivos de apoyo para la mejora académica, además de prestar especial atención en fortalecer el seguimiento y contacto con los estudiantes.

Palabras clave: Rendimiento académico, riesgo de deserción, universidad privada, COVID-19.

Introducción

El tema de la deserción escolar es conocido como un fenómeno histórico (Dávila et al., 2022) que preocupa a las Instituciones de Educación Superior (ies) de todo el mundo, independientemente de su nivel de desarrollo económico, social y político (Ambiel et al., 2021; Castillo-Sánchez et al., 2020; Esteban et al., 2016; Urbina y Ovalles, 2016), México no es la excepción. La deserción escolar se conoce como el abandono voluntario o forzado por medidas establecidas del programa académico donde el estudiante se inscribe (Rojas, 2009), antes de obtener el grado (Tinto, 1982, como se citó en Gallegos et al., 2018), y considerando un tiempo suficiente que permita detectar la posibilidad de que se reincorporé (Himmel, 2002). No obstante, existe el abandono temporal que se presenta dentro de su recorrido escolar y también cuando se cambia de carrera o de institución educativa, aunque estos ocasionan menos efectos negativos (Velázquez Narváez y González Medina, 2017).

La educación representa una de las principales causas de ineficiencia social al no lograr retener a todos los estudiantes que ingresan, lo que provoca altos costos económicos y sociales (Castro-Montoya et al., 2021; Esteban et al., 2016; Rojas, 2009; Urbina y Ovalles, 2016). En el caso de un estudiante universitario, la expectativa de la sociedad es que el joven se gradúe en promedio 4.5 años, fracasar en esta intención implica que el joven se incorpore a la vida laboral sin conocimientos universitarios y con un sentido de frustración que trae consigo otros efectos como: el desánimo, la autoestima baja y hasta vicios que afectan su salud. Por lo tanto, altos índices de deserción y la no obtención del rendimiento académico exigido por las ies, así como, bajos índices de retención de las universidades, son retos que deben combatir las Instituciones de Educación Superior (Rodríguez, 2017).

En el año 2019 la Organización para la Cooperación para el Desarrollo Económico con cifras del 2017 (oecd, por sus siglas en inglés, 2019), publicó que existe una amplia variación en la tasa de terminación de los estudios de educación terciaria en la duración teórica del programa entre países miembros que la integran que van desde el 20% en Chile, hasta el 70% en el Reino Unido; siendo en promedio una tasa de terminación del 39% en todos los países que la integran. Respecto a la deserción del sistema educativo las tasas promedio son del 12% al comenzar el segundo año, 20% después de la fecha anterior y antes de terminar el programa y 24% tres años después del tiempo considerado para finalizar el programa (Castro-Montoya et al., 2021).

En el contexto mexicano, solo un 17% de adultos de 25 a 65 años de edad cuentan con un título de educación superior, situándose por debajo de otros países de Latinoamérica (oecd, 2019). La Secretaría de Educación Pública (sep) publicó en 2021 un modelo de tránsito escolar donde muestra la eficiencia terminal de estudios del sistema educativo escolarizado. El modelo refleja la conducta de cada 100 estudiantes que ingresan a nivel primaria en el sistema educativo en el ciclo escolar 2004-2005 siguiendo su recorrido hasta concluir sus estudios de la licenciatura en el ciclo escolar 2021-2021, para estimar cuántos de estos estudiantes logran concluir con éxito (ver Figura 1).

Figura 1. Modelo de tránsito escolar en el sistema educativo escolarizado

Fuente: Dirección General de Planeación, (2021).

Se puede apreciar que en el cambio de nivel académico desertan una gran cantidad de niños y jóvenes, que son incorporados inmediatamente a la vida laboral, podemos analizar que una tasa de éxito de sólo 26% no satisface, trae un alto costo social, así como un impacto fuerte a la sociedad, a las empresas y a los distintos programas de educación del país. La deserción debe ser examinada desde una perspectiva multifactorial (Farias Macias et al., 2022) y multidimensional (Jimerson et al., 2002) Los factores de riesgo en la deserción más relevantes son: económicos, sociales y culturales. Para Pérez y Gardey (2017, citado en Mori, 2021) se considera factor al elemento que actúa en conjunto con otro y define el riesgo como la cercanía de un daño. Por otro lado, factores personales, académicos e institucionales se deben considerar para prevenir que un futuro no influyan en esta decisión (Mori, 2021).

Al enfocar los esfuerzos de esta investigación en la deserción universitaria, (Dávila et al. 2022) es posible caracterizar los factores que inciden a la deserción, ordenar las causas fundamentales del problema que afecta a las universidades a nivel mundial y clasificarlas en: factores educativos, personales, institucionales y financieros. En la investigación se refleja que los índices altos de deserción son por causa del factor educativo que se ve afectado por las calificaciones obtenidas y la forma de enseñar; seguida del factor financiero, ya que la mayoría de los estudiantes trabajan para pagarse sus estudios, sin embargo, a falta del recurso económico, tienen que dejar de estudiar para apoyar a su familia (Rodríguez Magaña, 2015). En los índices medios se encuentra el factor personal, que incide de manera directa a la deserción por falta de motivación y apoyo familiar. Así como el factor institucional que, según la percepción de estudiante, recibe poco apoyo por parte de la universidad y falta de interés de sus autoridades, además de la complejidad de los procesos administrativos.

Por otra parte Castro Montoya et al. (2021) identifican como principal factor de riesgo de la deserción el socioeconómico; en cambio, el factor demográfico que incide en la permanencia; aunque menciona que ambos factores pueden prevenirse por parte de las instituciones educativas. Sin embargo, Gallegos et al. (2018) puntualiza que, dependiendo el año en que se encuentre el estudiante, es la importancia de la variable que afecta la deserción. En este sentido, el factor demográfico es determinante para la deserción en el primer año, porque no todos logran adaptarse a vivir fuera de su región natal. A diferencia del factor socioeconómico que tiende afectar la deserción en años posteriores. Pero el factor del rendimiento académico es la principal razón de deserción porque incide en cualquier año en la vida universitaria del estudiante. La clave aquí es detectar cómo es que se llega a un bajo rendimiento académico, sus causas y cómo se atiende este factor. Para ello es necesario contar con evidencias verídicas, confiables y válidas que permitan al profesor evaluar el aprovechamiento del estudiante, revisar los resultados y establecer retroalimentación para que el estudiante mejore sus logros académicos (Medina et al., 2018). Para Cortes (2017), el bajo rendimiento académico se asocia a cuando el estudiante no logra obtener la calificación mínima aprobatoria en las evaluaciones en un periodo determinado.

De acuerdo con Castillo Sánchez et al. (2020) lo que influye en la deserción y reprobación en estudiantes universitarios son las siguientes variables: poca dedicación al estudio, falta de interés, inadecuados hábitos de estudio, deficiencia en estudios previos y bajo rendimiento académico. Por otro lado, Fuentes Balderrama y Rivera Heredia (2022), realizó un estudio con una muestra de universidades de nacionalidad mexicana en donde identificó con mayor propensión a la reprobación los factores personales, contextuales y académicos. Dicen Chacón Vargas y Roldán Villalobos (2021) que además de las variables personales y familiares inciden altamente en el rendimiento académico del programa, también, el tipo de colegio de procedencia (público, privado y mixto) y su modalidad (académico, técnico y bilingüe); donde, los estudiantes que provienen de instituciones públicas son los que obtienen mayor reprobación del programa.

En este sentido Álvarez Pérez y López Aguilar (2019) mencionan la importancia de conocer el perfil de ingreso que presentan los estudiantes universitarios al ingresar a la universidad ya que muchos manifiestan importantes deficiencias en distintos aspectos como lo son: expresión oral y escrita, en lectura reflexiva y comprensiva, hábitos de estudios, administración del tiempo, formación básica para hacer frente a la universidad y poca información de ésta. Si un estudiante no es diagnosticado oportunamente con estas deficiencias, será casi imposible que concluya con éxito sus estudios universitarios y su desempeño académico, indudablemente, será bajo, aumentando así la probabilidad de deserción de sus estudios. Por consiguiente, existen instituciones de educación superior que le dan seguimiento al perfil de ingreso y esto lo hacen a través de la figura de asesor académico.

Conforme a Rodríguez (2017), el estudiante necesita de un acompañamiento personalizado que le otorgue las bases necesarias para potencializar su formación integral con una visión humanista y responsable. Adicionalmente, según Aguirre et al. (2017) concluye que las asesorías académicas ayudan para que el estudiante adquiera herramientas para controlar sus emociones, fortalezca su autoestima, planifique su trayectoria universitaria, adquiera técnicas de aprendizaje, etcétera. Contribuyendo así, indirectamente, a su crecimiento y desarrollo personal. En este sentido, Zulma Sánchez et al. (2017) sugiere la implementación de un programa digital para dar seguimiento a las tutorías, lo que ayudaría a mejorar el rendimiento académico de los estudiantes además de facilitar las tareas de los asesores y disminuir el índice de reprobación y deserción.

Los estudios señalados manifiestan lo esencial de identificar los factores asociados a la deserción para proponer soluciones que atenúen el fenómeno y disminuya el daño en las instituciones y en especial a los estudiantes. Aun cuando el rendimiento académico es la principal variable que puede estar asociada a la deserción escolar, e identifican algunas causas, los resultados no son definitivos. Este estudio, se realizó en el periodo 2022-2023 en donde el sistema educativo venía de sufrir cambios significativos a causa de la pandemia por COVID-19 (Torija, 2021). Los estudiantes de todo el mundo habían experimentado parte de su vida estudiantil en modalidades a distancia y con distintos instrumentos de aprendizaje al tenerse que confinar en sus hogares a causa de la pandemia por COVID-19 (cepal-unesco, 2020) dando pie a experimentar ansiedad (Sigüenza y Vílchez, 2021) miedo, desolación, dependencia (Casanova et al., 2022), depresión e ideación suicida (Benavides y López, 2022).

El COVID-19 es una enfermedad respiratoria infecciosa provocada por el coronavirus, el cuál fue descubierto ante el primer brote en Wuhan, China en diciembre de 2019 (bupa Salud, 2020). El 11 de marzo de 2020 la Organización Mundial de la Salud declaró que el COVID-19 era una pandemia e hizo un llamado a los países a adoptar medidas urgentes (World Health Organization, 2020). Según una publicación por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe y Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia, y la Cultura, (cepal-Unesco, 2020), el COVID-19 obligó a las autoridades de más de 190 países a tomar las medidas necesarias para proteger el bienestar de los estudiantes y disminuir los contagios.

En el caso del gobierno mexicano, decidieron cerrar en marzo del año 2020 todas las actividades presenciales de todas las instituciones que integran el sistema educativo nacional para pasar a un modelo de educación a distancia, mediante el uso de distintos formatos y plataformas (dof, 2020). Ahora bien, después de varios confinamientos y al regreso a la presencialidad a las instalaciones universitarias ¿Qué sucedió con los estudiantes después de experimentar cerca de dos años confinados por el COVID-19? ¿Por qué los estudiantes se encuentran en una situación de riesgo de abandonar sus estudios? ¿Por qué según a juicio de los jóvenes universitarios no lograron obtener el rendimiento académico en el ciclo escolar enero-junio 2022? ¿Cuáles fueron los factores de riesgo asociados a la deserción? Las respuestas a las preguntas antes planteadas se obtuvieron al realizar entrevistas semiestructuradas a 27 estudiantes universitarios de la licenciatura en Derecho de una universidad privada en el Occidente de México durante el ciclo escolar enero-junio 2022.

La finalidad de esta investigación es reconocer los factores de riesgo asociados a la deserción en estudiantes de una universidad privada en el Occidente de México en el momento en que se apertura clases presenciales gracias a la disminución de contagios, mediante medidas preventivas y campañas de vacunación por el COVID-19 (Secretaría de Salud y Secretaría de Educación Pública, 2022).

Los resultados obtenidos identificaron que el factor principal asociado a la deserción estudiantil fue por el bajo rendimiento académico. Asimismo, la falta de disciplina en el estudio, los métodos de estudios el estrés y falta de servicios universitarios son variables con mayor incidencia para no lograr calificación aprobatoria. Al analizar los factores asociados a la deserción estudiantil permite a los profesores y administradores académicos tomar las medidas necesarias para fortalecer la permanencia del estudiante y lograr que se gradué, mediante programas preventivos y el acompañamiento personalizado con las asesorías académicas que ayuden a que el estudiante tome conciencia y se responsabilice en su proceso educativo bajo la visión de que cada estudiante es un “proyecto de vida” en la institución.

Materiales y métodos

El diseño de esta investigación corresponde a un enfoque cualitativo, visión interpretativa y fenomenológica, describe, analiza y realiza conclusiones sobre los significados de ciertos eventos (Power y Laughlin, 1992 citado por Durán, 2021) y busca comprender la perspectiva de las personas sobre una relación particular, donde su objetivo es responder cuál será la experiencia de vivir tal suceso (Leedy y Ormrod, 2019; Verd y Lozares, 2016).

Contexto institucional

Este estudio se realizó en una universidad privada del Occidente de México que fue constituida en 1981, abriendo sus puertas con tres licenciaturas y aproximadamente 90 estudiantes. En 2023, oferta 17 licenciaturas, 6 ingenierías y 39 posgrados. Conformadas en 5 escuelas y 3 facultades. En los últimos 5 años han tenido un incremento poblacional en estudiantes de licenciatura de 17.3% pasando de 3,676 en el ciclo agosto-diciembre 2017 a 4,312 en el ciclo agosto-diciembre 2022. Sin embargo, el tema de la deserción estudiantil es un problema que preocupa a la comunidad universitaria. En los últimos cinco años el número de estudiantes que abandonaron fueron 2,143; un promedio de 194 por semestre; 58% hombres y 42% mujeres; un 33% suceden con estudiantes que ingresan por primera vez a la universidad en el ciclo escolar agosto-diciembre y antes de concluir el semestre.

Participantes

Los participantes fueron 27 de 28 estudiantes reportados en el comité de la licenciatura en derecho como posibles abandonos definitivos por no lograr la calificación promedio mínima aprobatoria de siete (7.0), exigida en el Capítulo 7, Artículo 26, Fracción v del Reglamento interno de la Facultad. La licenciatura en derecho es la carrera con mayor población, por ello, es motivo de este estudio. El estudio se realizó en un ámbito educativo dentro de las instalaciones de la universidad. A continuación, se presentan algunos aspectos relacionados con los estudiantes (ver Tabla 1).

Tabla 1. Datos relacionados con los estudiantes

Indicadores	Cantidad de veces repetida		Porcentaje
Género	Mujeres	10	37%
	Hombres	17	63%
Edad	Entre 18 y 19	11	41%
	Entre 20 y 21	13	48%
	más de 22	3	11%
Región	Foráneo	11	41%
	Local	16	59%
Educación media superior	Privada	26	96%
	Pública	1	4%
Calificación promedio de ciclo escolar 2022-2	Entre 7 y 7.5	1	4%
	Entre 6.5 y 6.9	14	52%
	Entre 6 y 6.5	11	40%
	Entre 5.5 y 5.9	1	4%
Semestre	2o	21	78%
	Entre 3o y 4o	3	11%
	Arriba de 5o	3	11%

Fuente: elaboración propia, 2020.

Se puede observar que la gran mayoría de los participantes proviene de una educación privada, cursaban el 2o semestre, son hombres, locales, y con calificación promedio entre el seis punto cinco (6.5) y seis punto nueve (6.9).

Recopilación de la información

Los datos se recolectaron mediante la técnica de entrevistas a profundidad semiestructuradas para tener acercamiento con los estudiantes y mayor comprensión de los datos, a través de las siguientes preguntas detonadoras: a) ¿Qué te paso y qué significados le atribuyes el no lograr la calificación promedio de 7.0? b) ¿Cuál es la experiencia vivida con tu asesor académico? c) ¿Cómo ha sido tu experiencia con la coordinación? d) ¿Conoces el departamento de fortalecimiento académico? e) ¿Realizaste algún examen vocacional? f) ¿Qué harás ahora, si debes salirte de la licenciatura? g)¿Trabajas? h) ¿Qué opinas sobre tus profesores y la universidad?

Las entrevistas se realizaron en dos modalidades: presencial en las oficinas administrativas de la Facultad de Derecho y virtual a través de la plataforma Zoom, conforme a la disponibilidad del estudiante. Es importante considerar a Sánchez (2020) que habla sobre las ventajas del formato virtual a través de la plataforma Zoom, que es compatible con una gran diversidad de equipos o dispositivos digitales. En ambos formatos las entrevistas que se realizaron tuvieron una duración estimada de 20 a 40 minutos, fueron grabadas con el permiso de los estudiantes y se transcribieron conforme se iban recolectando con el apoyo del sistema Sonix. A los participantes se les asignó un código de identidad, con la letra E, seguida de un número consecutivo.

Análisis de información

Con el fin de realizar el análisis de las entrevistas, inspiradas en la teoría fenomenológica, se llevó a cabo el proceso de: 1) recolección de datos, 2) la codificación abierta y 3) el análisis de datos en forma simultánea, de acuerdo con las comparaciones constantes de la teoría fundamentada (Bonilla-García y López-Suárez, 2016; Glaser y Strauss, 2006). A continuación, se muestra el proceso metodológico aplicado (ver Figura 2).

Figura 2. Proceso metodológico aplicado

Fuente: elaboración propia, 2022.

Resultados y discusión

Los resultados están reflejados en cuatro categorías: académico, personal y emocional, entorno familiar e institucional. Estas a su vez se clasificaron en subcategorías surgidas de la codificación, comparación y análisis de las entrevistas (ver Figura 3).

Figura 3. Categorías y subcategoría

Fuente: elaboración propia, 2023.

La frecuencia de aparición de subcategorías muestra las principales causas que afectaron el rendimiento académico según la experiencia y percepción del estudiante. El factor académico por la falta de disciplina para el trabajo y métodos de estudio, el personal y emocional con la manifestación del estrés y el tercero, el institucional, por la falta de acompañamiento del asesor académico.

Académico

Esta categoría obtuvo la mayor cantidad de veces repetidas como factor asociado al bajo rendimiento académico. En la investigación que realizan Gallegos et al. (2018), se menciona que el factor principal asociado a la deserción es el rendimiento académico porque incide en los estudiantes independientemente del semestre en que se encuentren, tema que ya había sido diagnosticado previo a la pandemia COVID-19. Los estudiantes experimentaron la falta de disciplina para el trabajo académico, debido a que realizaban lo necesario para aprobar sus asignaturas, a lo cual Castillo Sánchez (2020) liga este estado de los estudiantes y los describe como poca dedicación y falta de interés en los estudios; seguido a que manifestaron deficiencias en métodos de estudio.

E3.- …Y no me enfoqué en la universidad hasta que me di cuenta de que necesitaba enfocarme…

E5.- …Yo hacía lo necesario para pasar, o sea, yo no hacía ni más ni menos, con que no reprobara más de tres veces la materia todo bien…

Hubo estudiantes que expresaron que en modalidad en línea carecieron de originalidad, es decir podían copiar, para obtener una buena calificación.

E2. (…) Me refiero a que tienes tu cuaderno y haces trampa. ¿No? Entonces, básicamente, todos lo hicimos. Prácticamente todos. Habrá dos o tres que se salvan, pero todos lo hicimos porque era más sencillo y nos importaba sacar una buena calificación. Entonces nos acostumbramos a hacer trampa, malamente…

E1.- …no estaba preparado y en línea, la verdad, si está, pues más fácil, y ya que entré presencial, los exámenes y todo era diferente y más difícil…

E6.-…Hace cuatro semestres no tengo examen presencial y por eso dije oye, no es lo mismo…

Algunos estudiantes se expresaron sobre la falta de entrega de tareas.

E4.- …Es una materia muy fácil, sólo que no me organicé y no entregué ciertos trabajos…

Otros estudiantes mencionan que la no asistencia a sus clases les quitó derecho a examen.

E6.-…metí los horarios como si fueran en línea, pero era muy distinto. De no haber puesto uno a las siete o a las cinco… no tenía coche en línea, entonces fue un gran beneficio que estuviera ahí...

Existieron estudiantes que no tenían conocimiento de cuáles eran sus hábitos de lectura.

E3.-…porque no tenía hábitos de lectura, no podía leer cualquier libro porque no te decía el título, no retenía nada. Poco a poco estoy avanzando…

E9.- …provocó que perdiera algunos hábitos de estudio. Entonces en la concentración también, de repente empezaba a divagar…

Por lo tanto, queda en manifiesto, por parte de los estudiantes, que el estar estudiando casi dos años en modalidad en línea les generó exceso de confianza y deficiencias en administración del tiempo y métodos de estudio, afectando el rendimiento académico al momento de regresar a la modalidad presencial. El diagnóstico de ingreso a la universidad quedó obsoleto, había que volver a diagnosticar 21 de los 27 estudiantes de este estudio eran de segundo semestre, lo que significa que concluyeron sus estudios de educación media superior e iniciaron sus estudios universitarios en línea.

Personales y emocionales

La segunda categoría más mencionada fue el factor personal y emocional. En esta se indaga sobre la vida personal de los estudiantes quienes expresaron estar estresados, así como padecer insomnio, déficit de atención, dificultades para concentrarse y ansiedad.

E8.- …apenas voy a empezar a ir con un doctor y me van a empezar a medicar apenas para el déficit de atención, y también voy a ir con psicólogo todo el verano...

E13.- …entonces como que me estreso y yo trataba de estudiar, pero no se me pegaba nada. Oh sí, horrible. Y luego venía a clases y estaba atenta y no era nada, como así se me iba todo, entonces no sé ni qué y fue como que dejé que todo me pegara más…

E5.- …y yo con la lágrima llorando, diciendo que voy a hacer, me dio insomnio, bajé kilo y medio en una semana. Una cosa es que yo me quiera dar de baja y otra es que me digan date de baja, y no quería llegar a eso, o sea yo dije eso no es motivo…

Los alumnos reconocen el problema que es para sus estudios el tener actividades adicionales; tras la pandemia tenían la sensación de que les sobraba tiempo, que podían hacer labores adicionales por lo que ahorraban en traslados y vida social en su día a día.

E12.- …Es que estuve trabajando, y pues saliendo de aquí me iba a trabajar. Llegaba a mi casa a dormir…

E15.- …Pero creo que influyó mucho trabajar y estudiar porque lo dedicaba todo el tiempo antes, pues era estudiar tarde y ahora no. Entonces sí influyó mucho.

E19.- …Pues algo que a mí me costó mucho… fue que yo me metí muy fuerte al trabajo…

Para Casanova et al. (2022) los estudiantes después del confinamiento presentaron dificultades para adaptarse de nuevo a la realidad del día a día; además que a su regreso a clases presenciales presentaron sentimientos de miedo e incertidumbre. En este mismo sentido Sigüenza y Vílchez (2021) demostraron que los niveles de ansiedad en los estudiantes fueron incrementados a causa del COVID-19; más aún Benavides y López (2022) observaron que existió un incremento de depresión y sentimientos de suicidio. Ahora bien, ¿el entorno familiar contribuye en el desempeño académico del estudiante universitario? Se tratará de dar respuesta en la siguiente categoría.

Entorno familiar

La categoría de entorno familiar fue la que obtuvo menor incidencia en el rendimiento académico, en ésta se expresan los problemas de convivencia con los padres y la situación económica.

E3.- …La quiero mucho, mi mamá y es mi ídolo y todo, pero pues, tiene unos pequeños problemas a veces y se le rebota la canica. Este semestre me corrió de la casa dos veces, o sea, sin motivo y sin hacerle nada…como siempre de broma todo, pero me afecta poco a poco...

Otra categoría que obtuvo poca mención fue la de problemas económicos por tener dificultades para el pago de sus colegiaturas.

E22.- …Pues debería estar pasando a 6º pero… reprobé algunas materias, no por gusto, o sea, y no porque no le eche ganas. Pero no puedo hacer exámenes porque mi papá no pagó todo el semestre pasado…

Sin embargo, este estudio no tuvo incidencia en el bajo rendimiento académico de los estudiantes. Al contrario de los resultados de Chacón Vargas y Roldán Villalobos (2021) donde identifican que el factor económico de los padres afecta en la reprobación de los cursos por parte de los estudiantes. Además, identifica que los estudiantes más propensos a no lograr la calificación aprobatoria provienen de instituciones educativas públicas, siendo lo contrario en esta investigación, porque solo 1 de los 27 estudiantes, proviene de una educación media superior público. Ahora bien, ¿Cuál fue la percepción de los estudiantes respecto a los servicios académicos que recibieron de parte de la universidad? La siguiente gran categoría abordará esos puntos específicos.

Institucional

La última categoría llamada institucional fue la tercera mencionada con mayor frecuencia como razón del bajo rendimiento académico. La percepción de los estudiantes al respecto es de que existió poco interés por parte del personal académico y administrativo de la universidad; también, manifestaron que no tuvieron un acompañamiento por parte de su asesor y no hubo un seguimiento para que se llevaran a cabo las asesorías por ninguna de las partes.

E2.- …mi percepción, es que de parte de coordinación y de la universidad en general, como que te da a entender que no le importas… yo lo noto así y muchos…

E23.-…no me he sentido parte de la universidad, eso es duro. O sea, lo he meditado mucho. Pero no, no me siento muy parte y eso a veces nos hace decepcionarnos de la institución.

Por otro lado, el impacto que tuvo la figura del asesor.

E5.- …Yo nunca vi un asesor…

E16.- …Sabía que tenía un asesor, pero nunca me llegó un mensaje…

E21.- …El primer semestre nos comentaron que, si no nos buscaban nuestro asesor, nosotros lo buscáramos. Y había enviado un correo para quedar con él y nunca me contestó ni nada, entonces nunca tuve…

En contraste, se externó la satisfacción sobre del claustro académico y el apoyo recibido por los profesores de la universidad.

E9.- …Los maestros me gusta mucho como dan sus clases. Se ve que las preparan y que son expertos en las materias. Algunas materias son de mayor complicación que otras, pero, sin embargo, los maestros, el trato humano que tienen, te dan como las ganas de seguirte involucrando y meterte al 100 a la materia y es algo que me costó entender o fijarme durante el semestre…

E23.- …Algunos profesores con los que me he encontrado, se podría decir que me han cambiado la vida. Ha sido un gusto conocerlos, escucharlos, compartir el aula con ellos. Y eso es, yo creo que lo más valioso que tiene la facultad han sabido elegir muy bien, claro que hay una que otra excepción, pero en su gran mayoría. Y los profesores que en lo particular me han gustado, siento que son el sostén de la licenciatura…

En esta categoría se resalta positivamente que los estudiantes tienen una buena percepción por el claustro de profesores, no así, del personal administrativo académico y asesor. Estos resultados coinciden con Dávila et al. (2022) donde el factor institución se caracteriza como causa del problema de la deserción relacionado con el apoyo prestado al estudiante por parte de la institución. Las asesorías permiten que el estudiante tenga acompañamiento personalizado durante su estancia universitaria. En este sentido Rodríguez (2017) concluye que son un instrumento que favorece la formación integral del estudiante de una forma responsable, bajo una visión humanista.

Diagnóstico del perfil individual

Por último, con la autorización de los participantes, se acudió al Centro de estudiantes Sucess Center, Meeting Point, Advisory y Reload and Talent (SMART) para verificar y corroborar lo que se encontró en el análisis de las entrevistas, de tal manera que los resultados muestran la realidad estudiada (Yin, 2015, como se citó en Duque y Aristizábal, 2019).

Al ingresar por primera vez a la universidad los estudiantes realizan, como parte del proceso de admisión, un diagnóstico de perfil individual (dpi) aplicado por el Departamento Psicopedagógico de la universidad. El dpi es un reporte que muestra las áreas de oportunidad y fortalezas del estudiante de nuevo ingreso con el objetivo de fortalecer su conocimiento de sí mismo. El diagnóstico se realiza durante el curso propedéutico (tiempo especializado para capacitar al estudiante antes de iniciar con su educación superior en las asignaturas y conocer los servicios de la universidad). Además, el dpi sirve para facilitar al asesor académico el conocer el carácter, los intereses y recursos de aprendizaje con el que ingresa el estudiante a la institución con la intención de crear un plan de trabajo para otorgar una atención personalizada de acuerdo con el perfil del estudiante y las exigencias de la licenciatura.

Por último, al final del diagnóstico existe un apartado llamado “áreas en las que requiere ayuda”, en los cuáles el estudiante indica aquello que necesita para desempeñarse mejor, mismo que fue utilizado para el análisis de cada caso. De los 27 estudiantes, solo 20 realizaron este estudio, de los cuales podemos analizar que las áreas donde mostraron mayor interés fueron en aprender sobre administración y manejo del tiempo con el 71%, seguido de métodos de estudio con el 43%, constancia en el estudio y estrategias para la contestación de exámenes con el 40%. En la Figura 4 se muestran las áreas en las que los estudiantes sujetos a este estudio expresaron que necesitaban apoyo.

Figura 4. Áreas en las que los estudiantes requieren ayuda

Fuente: elaboración propia, 2023.

Al final del dpi los estudiantes escribieron comentarios de ayuda, manifestando las necesidades específicas y dificultades que presentaban en particular.

E4.-Se me dificulta un poco los trabajos escritos y la recaudación de información por fuentes confiables.

E6.- …Ser disciplinado y poder manejar mis tiempos. Me preocupan asuntos familiares o económicos.

E7.- Ayudarme a buscar una forma en la que me pueda concentrar y no distraerme tan fácil.

E26.- Necesito un asesor que se base en todo, que le importe tanto lo externo como lo interno, debido a que estudiar se involucra prácticamente en todo tu tiempo, todo se mezcla (personal, estudio, social).

Con lo anterior, se aprecia que los estudiantes al ingresar a la universidad manifestaron que adolecían de dificultades de administración de tiempo, concentración, estrés, constancia y métodos de estudio. Los problemas en estudios universitarios, que tuvieron post pandemia no eran del todo nuevos. Los estudiantes que ya habían tenido deficiencias reincidieron y agudizaron durante el confinamiento, quienes no los tenían, supieron organizarse y aprovecharon de mejor manera su tiempo.

Conclusiones

Se concluye que las causas asociadas al bajo rendimiento académico en esta investigación no son distintas a las ya existentes por la literatura. La pandemia por COVID-19, incidió en las variables que presentaban los estudiantes según los resultados obtenidos, especialmente a aquellas manifestadas por los mismos estudiantes al momento de ingresar a la universidad en el dpi, las agudizó. Se sugiere potencializar el contacto con los estudiantes sobre todo considerando que se ha demostrado que fueron afectados negativamente a causa de la pandemia COVID-19. También, establecer programas de acompañamientos preventivos, con tutorías, cursos de procrastinación, de lectura rápida, de concentración, de administración del tiempo y métodos de estudio que ayuden al estudiante a desempeñarse satisfactoriamente hasta lograr su graduación y no tengan que ser “reactivos”, sobre las situaciones que se presentan sin avisar.

Por último, las limitaciones de esta investigación son varias. Se debe considerar, que el universo de la investigación fueron 27 estudiantes de solo una licenciatura cuándo la Universidad Privada de Occidente cuenta con 4,312 estudiantes y diecisiete licenciaturas. Es importante tomar en cuenta que los problemas de los estudiantes pueden ser distintos según el tipo de carrera que están estudiando. Por otro lado, solo se consideró la percepción del estudiante y no de todos los actores que intervienen en el proceso educativo. Para futuras investigaciones se recomienda aplicar este mismo estudio en las demás licenciaturas y entrevistar a todos los actores que participan en el proceso.

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Iris Yoloxóchilt Deyanira Chávez Plascencia

Rafael Ávalos Pelayo

Resumen

Derivado de la contingencia sanitaria por el COVID-19, la impartición de la educación, en todos los niveles educativos, se vio modificada de manera disruptiva y pasó de un esquema presencial a enseñanza en línea. En virtud de que la enseñanza presencial predominaba en México, los docentes de los diferentes niveles educativos adaptaron sus materiales didácticos y métodos de enseñanza de acuerdo con el medio digital a través del cual se impartirían sus cátedras. De lo anterior, la exigencia de contar con las competencias digitales necesarias para su nueva modalidad de enseñanza se convirtió en una prioridad.

En el presente artículo se verificó que los instrumentos seleccionados midieran a su variable respectiva conforme lo indica el marco teórico. La metodología empleada consistió en la aplicación de una prueba piloto a los docentes de la institución educativa, tanto profesores bases como parciales, la cual se llevó a cabo del 6 al 29 de septiembre del 2022. Se levantaron 82 instrumentos, los cuales se analizaron a través del programa ibm spss Statistics Premium Versión 29. Los resultados obtenidos muestran un Alfa de Cronbach de .878 para competencias digitales y de .895 para la variable de tecnoestrés.

Palabras clave: Competencias digitales, tecnoestrés, burnout.

Introducción

La educación en México, en los diversos niveles educativos, fue esencialmente impartida bajo un esquema presencial. En lo referente al nivel licenciatura y de posgrados, si bien ya existían modalidades a distancia, la parte prioritaria de la impartición de cátedras era de manera presencial (Contreras y Cortina, 2021).

El 23 de marzo del 2020, el Consejo de Salubridad General declaró al virus Sars-Cov2 como enfermedad de atención prioritaria. Posteriormente, se declaró una emergencia sanitaria a nivel nacional con fecha del 30 de marzo. Entre las medidas implementadas, se estableció la suspensión de actividades presenciales en diversos sectores del país, entre los que se encontró el sector educativo (López, 2020). En ese sentido, la implementación de la educación a distancia fue un evento disruptivo para el Sistema Educativo Nacional, ante las modificaciones que fueron necesarias implementar con el fin de dar continuidad a la enseñanza en México (Contreras y Cortina, 2021).

Con lo anterior, el sector educativo implementó abruptamente al teletrabajo como modalidad laboral para los docentes, con la respectiva selección y uso de las plataformas digitales que se adecuaran a sus necesidades educativas (Acevedo Duque, Argüello, Pineda, y Urcios, 2020).

Sin embargo, considerando que la manera predominante de la impartición de la educación era de manera presencial, ante la rápida transición a la modalidad en línea, los docentes no contaron con la oportunidad de tener una capacitación previa para el uso de las tecnologías requeridas, lo cual ocasionó en un porcentaje de ellos, la imperiosa necesidad de capacitarse de manera paralela al desarrollo de sus funciones.

El presente artículo forma parte de una investigación en proceso, donde se evaluó, a través del Análisis Factorial Confirmatorio, si los instrumentos seleccionados son adecuados para medir el comportamiento de las variables. En adición, se llevó a cabo una prueba de Independencia con el fin de confirmar la existencia de una relación entre las competencias digitales y el tecnoestrés.

Para ello, se presentaron los resultados obtenidos en una prueba piloto que incluyó la aplicación de cuestionarios de Competencias Digitales y Tecnoestrés, los cuales fueron seleccionados a partir de la revisión de artículos relativos al tema, donde se llegó a ecuaciones estructurales en su investigación.

Burnout y tecnoestrés

El término burnout fue presentado por la psicóloga Christina Maslach en la convención de la Asociación Americana de Psicología. Este término se relaciona con la respuesta del ser humano al estrés crónico en un entorno laboral. Fue a partir de la década de los 90, que se desarrollaron modelos explicativos, así como técnicas de prevención (Martínez, 2010). El estrés, de manera conceptual, fue desarrollado por el doctor Hans Selye en 1930. De acuerdo con Selye, el estrés es un conjunto de reacciones fisiológicas ante la presión constante ejercida sobre las personas, las cuales derivan en acciones de protección ante eventos de agresión o de peligro (Ávila, 2014).

Por otro lado, el término tecnoestrés fue propuesto por el psicólogo Craid Brod en el año 1984 (Weems Landingham, 2020). De acuerdo con Brod, el tecnoestrés “es una enfermedad de adaptación causada por la falta de habilidad para tratar con las nuevas tecnologías del ordenador de manera saludable” (Salanova, 2003, p. 229). Existen términos relacionados con el tecnoestrés, tales como el síndrome de fatiga informativa, la tecnoadicción y la tecnofobia.

El síndrome de fatiga informativa está relacionado con la sobrecarga informativa por el uso de internet, así como la incompetencia para su asimilación y estructuración. (Salanova, 2003). Por otra parte, la tecnoadicción se enfoca en la compulsión en el uso de las tecnologías de la información y comunicaciones (tic) en todo momento y por períodos prolongados de tiempo. Finalmente, la tecnofobia es el tecnoestrés relacionado con el miedo y ansiedad hacia las tic (Salanova, 2003). En la Tabla 1 se presentan algunas de las definiciones que se han dado para el tecnoestrés a lo largo de la evolución de este concepto.

Tabla 1. Definiciones de tecnoestrés

Autores	Definición
Arnestz y Wiholm (1997, p. 36)	Estado de activación mental y fisiológica observado en ciertos empleados que son muy dependientes de las computadoras en su trabajo.
Tarafdar et al. (2007, p. 303)	Estrés causado por el uso de las tic y que es una de las consecuencias de los intentos y luchas de un individuo para lidiar con las tic en constante evolución y los cambiantes requisitos cognitivos y sociales relacionados con su uso.
Ragu Nathan et al. (2008, p. 148)	Estrés que experimentan las personas debido al uso de las tic.
Wang et al. (2008, p. 3004)	Reflejo de la descomposición, el miedo, la tensión y la ansiedad cuando uno está aprendiendo y usando tecnología informática directa o indirectamente que finalmente termina en repulsión psicológica y emocional y evita que uno siga aprendiendo o utilizando tecnología informática.
Salanova et al. (2013, p. 423)	Estado psicológico negativo asociado con el uso o la amenaza del uso de las tic en el futuro. Esta experiencia está relacionada con sentimientos de ansiedad, fatiga mental, escepticismo e ineficacia.
Sellberg y Susi (2014, p. 200)	Condición de demanda cognitiva constante y de alto nivel de activación fisiológica. La condición es observable en personas que, con el tiempo, han experimentado una menor posibilidad de ir compitiendo y obteniendo una visión general sobre la información y los procesos de lugar de trabajo. La condición se deriva de la interacción con tecnología que carece de facilidad de uso o no satisface las demandas y condiciones de la organización para su uso.
Jena (2015, p. 1118)	Es la incapacidad de adaptarse o hacer frente a las nuevas tecnologías.

Fuente: Salazar Concha, Ficapal Cusí & Boada Grau (2020, p. 171).

Competencias digitales

A lo largo de la historia de la humanidad han existido eventos que han marcado hitos en su progreso. Estos eventos han tenido como origen avances tecnológicos que han sido considerado parteaguas, derivando incluso en cambios de épocas. A estos cambios se les ha denominado revoluciones industriales (Solex, 2021). En la Figura 1, se presenta una cronología de las revoluciones industriales a lo largo de la historia.

Figura 1. Cronología de las revoluciones industriales

Fuente: Solex (2021).

En la actualidad, la exitosa incorporación de las tic en las organizaciones proporciona las mismas ventajas que las diferencian de sus competidores. En ese sentido, el contar con trabajadores con habilidades tecnológicas se ha convertido en aspectos relevantes para las empresas (Segrera Arellana, Páez Logreira, y Polo Tovar, 2020).

Ante la importancia de que los colaboradores cuenten con las competencias digitales pertinentes para incrementar la probabilidad del éxito empresarial, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco), publicó en el 2008 los Estándares de Competencias en tic para docentes. (edc-tic). En este documento se resalta la importancia de la relación que existe entre la utilización de las tic, la reforma educativa y el crecimiento económico de los países (Unesco, 2008).

Entre los aspectos tratados dentro de estos estándares, se menciona la importancia de mejorar la práctica docente a través de la incorporación de innovaciones pedagógicas con el uso de las tic. En ese sentido toma relevancia el aspecto de las competencias digitales con las que los docentes deben contar, con el fin primordial de mejorar sus estrategias de enseñanza y, en última instancia, propiciar la innovación educativa en sus instituciones (Unesco, 2008).

Competencias digitales docentes

Teniendo en cuenta la relevancia que las competencias digitales en el ámbito educativo como se ha expuesto anteriormente, en la Tabla 2 se presentan algunas definiciones de éstas.

Tabla 2. Definición de competencias docentes

Autor	Concepto	Fuente
Van Laar, Van Deursen, Van Dijik y Haan (2019)	Habilidades de información, comunicación, colaboración, pensamiento crítico, creatividad y resolución de problemas. Estas habilidades son genéricas con importancia específica en contextos digitales.	(Segrera-Arellana, Páez-Logreira y Polo-Tovar, 2020, p. 225)
Oberländer, Beinicke y Bipp (2020)	Conjunto de conocimientos básicos, habilidades, capacidades y otras características que permiten a las personas cumplir de manera eficiente y exitosa a sus tareas laborales con respecto a los medios digitales	(Segrera-Arellana, Paéz-Logreira y Polo-Tovar, 2020, p. 225)
Tourón, Martín, Navarro, Pradas y Iñigo (2018)	Desde un punto de vista docente, las competencias digitales son un conjunto de capacidades y habilidades que nos lleven a incorporar -y utilizar adecuadamente- la tecnología de la información y la comunicación (tic) como recurso metodológico, integrado en el proceso de enseñanza-aprendizaje, convirtiéndose así en tecnologías para el aprendizaje y el conocimiento (tac) con una clara aplicación didáctica.	(Tourón, Martin, Navarro, Pradas, y Iñigo, 2018, p. 28)
Comisión Europea (2004)	Las competencias digitales implican el uso confiado y crítico de los medios electrónicos para el trabajo, ocio y comunicación. Están relacionadas con el pensamiento lógico y crítico, con destrezas para el manejo de información de alto nivel y con el desarrollo eficaz de las destrezas comunicativas.	(Alonso, 2011, p. 155)
Gutiérrez (2011)	Son el conjunto de valores, creencias, conocimientos, habilidades y actitudes para usar tecnologías, incluidas computadoras, programas e internet, que permiten y posibilitan buscar, acceder, organizar y utilizar información para la construcción del conocimiento.	(Aráujo Behar, 2019, p. 14)
Gisbert y Esteve (2011)	En la suma de habilidades, conocimientos y actitudes en lo que se refiere no sólo a lo tecnológico, sino también a lo informativo, multimedia y aspectos comunicativos.	(Aráujo Behar, 2019, p. 14)
Calvani, Cartelli, Fini Ranieri (2008)	Es ser capaz de explorar y afrontar nuevas situaciones tecnológicas en forma flexible, para analizar críticamente, seleccionar y evaluar datos e información, aprovechar su potencial tecnológico para representar y resolver problemar, y construir conocimiento compartido y colaborativo, fomentando al mismo tiempo la conciencia de las propias responsabilidades personales y respeto recíproco de los derechos y obligaciones.	(Aráujo Behar, 2019, p. 14)

Fuente: elaboración propia.

Problemática del docente universitario en el contexto pospandemia

De acuerdo con el Instituto Mexicano del Seguro Social (imss), al menos el 75% de los trabajadores sufren de fatiga por estrés laboral, con lo cual México se ubica como uno de los países con mayor índice en este rubro. Estas cifras, sin embargo, corresponden a tiempos previos a la pandemia por COVID-19 (Juárez, 2022).

En lo relativo al estado de Jalisco, de acuerdo con la Secretaría de Salud del estado, las personas más afectadas por el estrés y el Síndrome de Burnout, son primeramente las que laboran en el área de salud y en segundo lugar, los docentes (ssj, 2019). Con el fin de atender este problema laboral, el Estado de Jalisco promulgó en ese sentido la Ley de Salud Mental (scjn, 2020).

Por otra parte, como consecuencia de las medidas dictadas por el Gobierno Federal con el fin de enfrentar el incremento de los casos por COVID-19, la implementación de la educación a distancia fue la alternativa a seguir con el fin de continuar con la educación a nivel nacional. Surgió entonces la necesidad de implementar de manera urgente un modelo de enseñanza a distancia para el cual no se tenía una suficiente preparación (Contreras y Cortina, 2021). Como consecuencia natural de estas nuevas condiciones para la impartición de las cátedras, los profesores se han visto expuestos de manera creciente al tecnoestrés (Li y Wang, 2021).

De lo anterior, surge la necesidad de evaluar los factores de las competencias digitales, que aporten a que la calidad de la enseñanza vía remota no se perciba como inferior a la presencial por parte de los alumnos, sin que esto repercuta en un incremento del tecnoestrés en los docentes.

Finalmente, es importante mencionar que las instituciones educativas han ido progresivamente adaptando las tic con el fin de optimizar el proceso de enseñanza-aprendizaje. Sin embargo, de manera paralela implica que los docentes incrementen sus competencias y habilidades en el manejo de las tic. Estas exigencias han ido incrementando, de manera paulatina, el estrés que presentan los docentes universitarios con el fin de adaptarse a estos cambios (Li y Wang, 2021).

Contemplando lo anteriormente expuesto, surge la siguiente pregunta: ¿Los instrumentos seleccionados para analizar la relación entre las variables, cumple con los criterios de validez de constructo? En ese sentido, el objetivo de la presente investigación es el verificar que los instrumentos seleccionados para la obtención de información miden adecuadamente el comportamiento de las variables.

Población objeto de estudio

Para la realización de la investigación, la población se delimitó a las universidades privadas de la Zona Metropolitana de Guadalajara. Los criterios empleados para seleccionar la institución en la cual se llevó a cabo el protocolo de investigación fueron los siguientes:

• Universidad con prestigio en la Zona Metropolitana de Guadalajara.
• Ser una de las 5 universidades privadas locales con mayor matrícula de estudiantes.
• Contar con programas acreditados con organismos nacionales autorizados.

El factor decisivo para la selección de la universidad consistió el criterio QS University Rankings, ya que, en el estado de Jalisco, es la única que cuenta con este distintivo, y es una de las tres universidades a nivel nacional calificadas con 5 estrellas, y la segunda privada con esta distinción.

Materiales y métodos

Se realizó un estudio transversal mixto en cuya primera etapa se aplicó una prueba piloto con el fin de hacer un análisis preliminar de las relaciones entre las variables bajo estudio, así como de los instrumentos de recopilación de información seleccionados.

La aplicación de la prueba piloto se llevó a cabo del 6 al 29 de septiembre del 2022, a través de la plataforma Qualtrics. En este sentido, esta prueba piloto consistió en la aplicación de una encuesta, la cual se estructuró de la siguiente manera:

• Información relacionada con datos personales (sexo, edad, escolaridad).
• Preguntas de control referentes a su puesto (profesor base, parcial interno, parcial externo).
• Instrumentos seleccionados para el análisis de las variables involucradas.

Para evaluar las competencias digitales, se seleccionó el instrumento Escala de valoración de competencias digitales (evcd), desarrollado por Contreras Germán, Piedrahita Ospina y Ramírez Velázquez (2019). Este instrumento se adoptó en virtud de la fiabilidad obtenida en su validación y aunado al hecho de no existir gran variedad de instrumentos que midan las competencias digitales.

Por otra parte, para evaluar el tecnoestrés, se seleccionó el instrumento desarrollado por Tarafdar, Ragu Nathan, Ragu Nathan y Tu (2005) en su versión en español, validado por Salazar Concha, Ficapal Cusi, Peñarroja y Enache Zegeru (2022). Se encontraron los siguientes artículos en donde se aplicó este instrumento: Exploring the Impact of Technostress on Productivity, de los autores Tarafdar, Ragu-Nathan, Ragu Nathan y Tu (2005); The impact of technostress on stress and productivity de los autores Tarafdar, Tu y Ragu Nathan (2007), Validation of the Spanish version of the Technostress Creatos Scale in Chilean Workers, de Salazar Concha, Ficapal Cusi, Peñarroja y Enache Zegeru (2022); Impact of technostress on academic productivity of university students, con los autores Upadhyaya, P. y Vrinda (2022).

De acuerdo con Viechtbauer et al. (2015), una prueba piloto consiste en “un estudio a pequeña escala que ayuda a examinar la practicidad y la viabilidad de los métodos que se utilizarán en una investigación posterior” (p. 1375). En ese sentido, el tamaño de la muestra para una prueba piloto debe de ser lo suficientemente grande para detectar posibles imprevistos que se puedan presentar durante la realización de ésta. Por lo anterior, el tamaño debe contemplar no solamente un cierto nivel de confianza, sino la probabilidad de que dicho problema se presente realmente durante la realización de la prueba piloto (Viechtbauer, Smits, Kotz, Budé, y Spigt, 2015). Los autores proponen la siguiente fórmula para el cálculo de la muestra requerido en la prueba piloto:

Donde γ corresponde al nivel de confianza declarado para el intervalo, y π es la probabilidad de que se presente en al menos un individuo de la muestra los posibles imprevistos que afecten la validez del estudio (Viechtbauer, Smits, Kotz, Budé y Spigt, 2015).

Debido a que el instrumento de medición a emplear es una encuesta, uno de los errores posibles es que los participantes no comprendan adecuadamente las preguntas que lo conforman. Si bien es difícil determinar con precisión la probabilidad de que el imprevisto se presente en el estudio, la selección de un valor bajo para, incrementa la posibilidad de que sea detectado (Viechtbauer, Smits, Kotz, Budé y Spigt, 2015).

Por lo anterior, para determinar el tamaño mínimo de la muestra para la prueba piloto, se seleccionó un intervalo de confianza del 95% (es decir, y un valor para de .04). Sustituyendo la fórmula, se obtiene entonces que:

Es decir, con el fin de contar con un 95% de confianza de que la muestra para la prueba piloto es lo suficientemente grande, se deberán de recopilar al menos 74 instrumentos. Al término de la aplicación de la encuesta, se recopilaron 82 instrumentos, los cuales se analizaron con el programa spss Statistics 29 con el fin de detectar la presencia de datos atípicos y atípicos extremos en primera instancia.

Una vez detectados los instrumentos con mayor número de datos atípicos, se procedió a depurar todos aquellos que presentaban datos atípicos extremos. En una segunda instancia, se depuraron los instrumentos que presentaban dos o más datos atípicos. Considerando los criterios anteriores de depuración, se cuenta con 59 instrumentos para la siguiente etapa de análisis. Posteriormente, se procedió a realizar el análisis de Alfa de Cronbach por dimensión y variable, con el fin de evaluar la fiabilidad de los instrumentos seleccionados. Al término del mismo, se eliminaron 7 preguntas del instrumento para Competencias digitales y del correspondiente al Tecnoestrés fueron 5 ítems.

Resultados y discusión

En la Figura 2, se presentan las tablas y las gráficas con los resultados de las preguntas de control que se incluyeron en la encuesta.

Figura 2. Resultados de preguntas control

Fuente: elaboración propia a través del programa spss v. 29.

Como se puede observar en las gráficas, el mayor número de respuestas corresponden a hombres, el cual representa el 59.3% de los resultados. Por otra parte, el 72.9% de los profesores encuestados tienen al menos 6 años de experiencia como docente. Por otra parte, el grupo de edad predominante fue de 35 a 44 años, con un 35.66%, seguido por las edades de 55 a 64 años, con un 23.7 %. Finalmente, el nivel de estudios predominante entre los profesores encuestados fue de Maestría, con un 55.39 %, seguido por los profesores con nivel de Doctorado, con el 33.9 %. Se procedió a realizar el estudio de datos atípicos y atípicos extremos, y se encontró lo siguiente:

• El número total de instrumentos con datos atípicos, son 54 de los 82 recabados en total.
• De esos 54 instrumentos, tenemos 9 instrumentos con un total de 4 o más datos atípicos, sin hacer diferencia entre atípicos o atípicos extremos.
• Los instrumentos que concentran un mayor número de datos atípicos son los de ID: 9 (8 atípicos), 6 (7 atípicos), 20 (7 atípicos).
• Si se contemplan los instrumentos con 3 o más datos atípicos sin diferenciar entre extremos o no, se encuentran 15 de los 82 totales.

Tomando en cuenta los resultados obtenidos en el análisis de datos atípicos, se encontró que el número total de instrumentos con estos son 54. En la Tabla 3, se presenta la distribución de los datos atípicos y atípicos extremos por total de instrumentos.

Tabla 3. Matriz de resumen de distribución de datos atípicos y atípicos extremos

Instrumentos con 4 o más datos atípicos	9
Instrumentos con 3 o más datos atípicos	15
Instrumentos con 2 o más datos atípicos	30
Instrumentos con datos atípicos extremos	16

Fuente: elaboración propia.

El criterio que se empleó para eliminar instrumentos fue el siguiente:

• En primera instancia, se eliminaron todos los instrumentos con datos atípicos extremos, los cuales eran 16.
• Posteriormente, se seleccionó para eliminar los instrumentos con el mayor número de datos atípicos.

Se aplicaron los criterios antes citados, los instrumentos restantes mostraban 1 o ningún dato atípico. En ese sentido, el número total de instrumentos eliminados fueron 23, con lo cual los instrumentos que se conservaron fueron 59. Una vez eliminados los instrumentos con datos atípicos y atípicos extremos, se procedió a realizar el análisis de fiabilidad de los instrumentos. La fiabilidad consiste en “el grado en que un instrumento mide lo que pretende medir y la propiedad de fiabilidad en la que el instrumento debe proporcionar resultados similares para diferentes poblaciones o grupos de aplicación” (Frías, 2014, p. 1, citado por Tourón, Martín, Navarro, Pradas e Íñigo, 2018, p. 218). En ese sentido, se calculó el Alfa de Cronbach con el fin de evaluar la fiabilidad de los instrumentos. El Alfa de Cronbach oscila entre valores de 0 a 1, donde un valor cercano a 1 significa una alta consistencia interna de los ítems revisados (Tourón, Martín, Navarro, Pradas e Íñigo, 2018). En la Tabla 4, se presentan los criterios para la interpretación del Alfa de Cronbach.

Tabla 4. Interpretación del Alfa de Cronbach

Valor del índice	Interpretación
Mayor a 0.9	Excelente
Mayor 0.8 pero menor a 0.9	Bueno
Mayor a 0.7 pero menor a 0.8	Aceptable
Mayor a 0.6 pero menor a 0.7	Cuestionable
Mayor a 0.5 pero menor a 0.6	Pobre
Menor a 0.5	Inaceptable

Fuente: elaboración propia, basada en Tourón, Martín, Navarro, Pradas e Íñigo (2018).

Alfa de Cronbach para competencias digitales

Se procedió a calcular el valor del Alfa de Cronbach para la variable de competencias digitales, tanto por dimensión como por la variable en general. La variable de competencias digitales se encuentra conformada por seis dimensiones: creación de contenidos, licencias y derechos de autor, búsqueda y almacenamiento de información, reutilización y gestión de contenidos, ofimática y dispositivos móviles.

En la Tabla 5, se presenta la tabla con el Alfa de Cronbach por cada dimensión de la variable de competencias digitales, tanto de manera inicial como final, así como los códigos de las preguntas eliminadas en su caso.

Tabla 5. Alfa de Cronbach, variable de competencias digitales

Variable	Alfa de Cronbach	Dimensión	Alfa de Cronbach inicial	Alfa de Cronbach final	Ítems eliminados
Competencias digitales	0.878	Creación de contenidos (cc)	0.695	0.695	Ninguno
		Licencias y derechos de autor (lda)	0.81	0.81	Ninguno
		Búsqueda y almacenamiento de información (bai)	0.659	0.759	Cmpbai1, Cmpbai2, Cmpbai3, Cmpbai4, Cmpbai5
		Reutilización de contenidos (rc)	0.727	0.727	Ninguno
		Ofimática (of)	0.652	0.837	Cmpof1, Cmpof4
		Dispositivos móviles y gestión de contenidos (dmgc)	0.838	0.874	Cmpdmgc2

Fuente: elaboración propia, 2022.

Como se puede observar en la tabla anterior, en el caso de las dimensiones de creación de contenidos (cc), licencias y derechos de autor (lda), y reutilización de contenidos (rc), no fue necesario eliminar ninguna de las preguntas que conforman cada una de ellas, en virtud de que el valor obtenido del Alfa de Cronbach no se veía fortalecido con esta acción. Por otra parte, en la dimensión de Búsqueda y almacenamiento de información (bai), el Alfa de Cronbach obtenido en el primer análisis, fue de 0.659. En ese sentido, se suprimieron cinco preguntas, con lo cual la dimensión quedó conformada por cuatro preguntas, obteniéndose un Alfa de Cronbach final de 0.759. En cuanto a la dimensión de Ofimática (of), el valor inicial del Alfa de Cronbach fue de 0.652. La dimensión de manera inicial se encontraba compuesta por cuatro reactivos, sin embargo, fue necesario eliminar dos preguntas (códigos CmpOF1 y CmpOF4), con el fin de fortalecer el valor estadístico, con lo cual el Alfa de Cronbach final de la dimensión fue de 0.837. Finalmente, en la dimensión de dispositivos móviles y gestión de contenidos (dmgc), el estadístico inicial fue de 0.838. Al estar la dimensión conformada por cuatro preguntas, fue viable eliminar una de ellas tal como se sugería en el análisis efectuado. Por lo anterior, se procedió a descartar la pregunta con código CmpDMGC2, con lo cual el valor final del Alfa de Cronbach de la dimensión fue de 0.875. Una vez llevado a cabo el análisis por dimensión, se procedió a realizar el estudio por la variable completa, sin contemplar los ítems suprimidos con anterioridad. En ese sentido, el valor para la variable fue de 0.878, el cual se considera como bueno.

Alfa de Cronbach para tecnoestrés

La variable tecnoestrés está conformada por 5 dimensiones: sobrecarga tecnológica, tecno invasión, tecno complejidad, tecno inseguridad y tecno incertidumbre. En la Tabla 6, se presentan los resultados obtenidos tanto por dimensión como por variable en general.

Tabla 6. Alfa de Cronbach variable tecnoestrés

Variable	Alfa de Cronbach	Dimensión	Alfa de Cronbach inicial	Alfa de Cronbach final	Ítems eliminados
Tecnoestrés (TECS)	0.895	Sobrecarga tecnológica (sbc)	0.845	0.864	tecssbc 5
		Tecnoinvasión (tiv)	0.843	0.843
		Tecno Complejidad (tcom)	0.847	0.857	tectstcom 4
		Tecno inseguridad (tins)	0.652	0.652	tecstins 4, tecstins 5, tecstins 2
		Tecno incertidumbre (tinc)	0.869	0.869

Fuente: elaboración propia, 2022.

Como se puede observar, en la dimensión de sobrecarga tecnológica (sbc), el Alfa de Cronbach inicial fue de 0.845, y al eliminar la pregunta con clave tecssbc5, incrementó a 0.864. Para la dimensión Tecno invasión, el valor de alfa obtenido fue de 0.843. Para la dimensión Tecno Complejidad, el Alfa de Cronbach inicial fue de 0.678, al eliminarse las preguntas con códigos tecstins4, tecstins5 y tecstins2, el valor final obtenido fue de 0.795. Así, el valor final del Alfa de Cronbach para la variable es de 0.895, el cual, al ser muy cercano a 0.9, se puede considerar como excelente.

Medida Kaiser Meyer Olkin (kmo) y prueba de esfericidad de Bartlett

Una vez que se calculó el valor de Alfa de Cronbach para las variables de competencias digitales y tecnoestrés, se realizaron las pruebas del índice kmo y de Bartlett. La prueba de esfericidad de Bartlett mide la correlación de los ítems que conforman la variable. La hipótesis nula (Ho) es que los ítems de la escala son independientes entre sí, en tanto que la alterna (Ha) es que existe una correlación entre ellas. Para rechazar la hipótesis nula, el valor p de significancia debe ser menor a .05 (Hair et al., 1999 como fue citado por Tourón, Martín, Navarro, Pradas, e Íñigo (2018)).

Por otra parte, la medida Kaiser Meyer Olkin de adecuación de muestreo mide la relación entre los ítems que conforman las dimensiones y la variable. Este índice toma valores entre 0 y 1, siendo aceptable valores de al menos 0.6 (Hair et al., 1999 como fue citado por Tourón, Martín, Navarro, Pradas, e Íñigo (2018)). Se procedió a realizar las pruebas de kmo y de Bartlett para la variable de Competencias digitales, donde se obtuvo un valor de 0.680 (aceptable) para kmo, y el valor p para la prueba de Bartlett es de cero, con lo cual se rechaza la hipótesis nula y se concluye que existe correlación entre los ítems de la variable. Sin embargo, al realizar el análisis de componentes principales, se encontró que las preguntas no se agrupaban conforme a las dimensiones del instrumento. Por lo anterior, se procedió a eliminar las preguntas con valores menores en la matriz de comunalidades y a rotar la matriz de comunalidades a través del método varimax. Finalmente, los valores obtenidos se presentan en la Tabla 7.

Tabla 7. Valor Final kmo y Barlett. Variable: competencias digitales

Prueba de kmo y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo		0.648
Prueba de esfericidad de Bartlett	Aprox. Chi-cuadrado	422.193
	gl	91
	Sig.	0.000

Fuente: elaboración propia.

Para la variable de tecnoestrés, de manera inicial el valor kmo que se obtuvo fue de 0.755 y el valor de significancia de Bartlett fue de 0, por lo cual se procedió a realizar el análisis de componentes principales. Sin embargo, de manera inicial los ítems no se agruparon de acuerdo con las dimensiones que las conforman, por lo cual se procedió a rotar la matriz con el método de Varimax. Posterior a eso, cada pregunta se juntó en su factor correspondiente. En la tabla 8, se presentan los valores obtenidos finales.

Tabla 8. Valor Final kmo y Barlett. Variable: tecnoestrés

Prueba de kmo y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo		0.755
Prueba de esfericidad de Bartlett	Aprox. Chi-cuadrado	655.711
	gl	153
	Sig.	0.000

Fuente: elaboración propia.

Conclusiones

Una vez terminado el análisis de la muestra piloto, se validó la fiabilidad de los instrumentos seleccionados con el fin de evaluar el comportamiento de las variables de competencias digitales y tecnoestrés. Sin embargo, aun cuando en la variable de competencias digitales se confirmó lo expuesto en la teoría, es conveniente revisar la redacción de los reactivos, ya que el instrumento se desarrolló originalmente para el país de Colombia, por lo cual es adecuado proceder a revisar su redacción, en virtud de que a lo largo del estudio, se eliminaron varias preguntas del mismo, quedando al final dos dimensiones con una pregunta. En ese sentido, se considera como un siguiente paso a seguir la revisión de la redacción de los ítems, para un posterior juicio de expertos que certfique su idoneidad en el caso de México. Por otra parte, respecto al instrumento para evaluar el Tecnoestrés, los resultados confirman la conveniencia del mismo para su posterior aplicación en la muestra final del estudio en curso.

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Eje 2

Experiencias de organización en

sectores productivos

Denny Suarez Ambriz

Yvette Sánchez García

Resumen

Las pequeñas empresas en los Estados Unidos enfrentan una tasa de supervivencia del 48.9% en los primeros cinco años. Al igual que para cualquier economía, estas empresas son un elemento clave para el crecimiento económico, empleo y estimular inversiones. Por ejemplo, la competencia y la innovación se producen de muchas maneras: relación de precio y calidad, diseño de producto y formatos de servicios posventa, que pueden llevar a que los empresarios se vean acorralados y sean vulnerables al colapso. Para abordar este reto, el estudio cualitativo se basa en la contextualización empresarial y el emprendimiento de la comunidad latina. Por lo tanto, este capítulo retoma a la orientación emprendedora como el proceso de adopción de un sistema estratégico proactivo para la configuración de una pequeña empresa, es decir, la determinación de aquellos factores que permiten comprender los procesos empresariales clave y decisiones empresariales. Los hallazgos muestran la oportunidad de incorporar correctamente factores estratégicos que caracterizan a la orientación emprendedora: riesgo, innovación, búsqueda proactiva de oportunidades, agresividad competitiva y autonomía.

La investigación se enfrentó a algunas limitaciones, entre ellas, que existen pocas publicaciones sobre la orientación emprendedora relacionadas con las pequeñas empresas, pues la mayoría de los textos se han encaminado principalmente a estudiar a las grandes empresas corporativas. Es por lo anterior que se identifica una oportunidad de examinar los factores de la orientación emprendedora en el espectro del emprendimiento en comunidades latinoamericanas en Estados Unidos.

Palabras clave: pequeña empresa, orientación empresarial, California, Texas.

Introducción

El conglomerado de pequeñas empresas se ha convertido en una fuente importante de ingresos para las comunidades locales de Estados Unidos, lo que afecta directamente el crecimiento de sus regiones (Small Business Administration, 2022). Al respecto, la Asociación para la Oportunidad Empresarial destaca que las microempresas son una opción cada vez más factible y atractiva para forjar caminos de estabilidad laboral, autosuficiencia y salud económica de dicho país (Asociación para la Oportunidad Empresarial, 2019). La Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresas (sba, por sus siglas en inglés) define a las pequeñas empresas como establecimientos con menos de 500 empleados, y con base en las estadísticas sobre los emprendimientos estadounidense, en Estados Unidos existen 33.2 millones de unidades empresariales que representan 99.9% de las empresas, representan 46.6% de los empleos y generan un impacto económico de 4,870’000,000 (cuatro mil millones 870 millones) de dólares mediante la recaudación de impuestos y tasas a nivel federal, estatal y local (Small Business Administration, 2022 y United States Census Bureau, 2020).

La gran mayoría de las empresas son del formato pequeño que acaba de describirse, y éstas suelen servir a la base de la pirámide social, pues más de 43% están situadas en comunidades con bajos recursos (Association for Enterprise Opportunity, 2019), lo que permite precisar que el terreno de juego no es uniforme, ya que a las pequeñas empresas les resulta difícil compararse en calidad o precio con el resto de los competidores del mercado (Prasad y Tata, 2009). Aunque estas organizaciones pueden proporcionar importantes beneficios, su vulnerabilidad incrementa frente a la inestabilidad económica, especialmente cuando operan de manera informal (Mamun, Fazal, y Zainol, 2019). Aunado a las limitaciones establecidas por el lugar donde deciden establecerse, por ejemplo, la escasez de capital humano y las barreras para acceder a la deuda y al capital social, el entorno empresarial general de las zonas de renta baja puede plantear dificultades para ampliar la base de clientes (Sánchez García, Núñez Ríos, López Hernández y Rodríguez Magaña, 2023). Lo anterior permite enfatizar en la falta de factores estratégicos de orientación empresarial (oe) que posibiliten a las pequeñas empresas superar sus limitaciones y minimicen las altas probabilidades de fracaso en las primeras fases de la empresa.

El objetivo de esta investigación es contribuir en el desarrollo de las pequeñas empresas a fin de que utilicen todo su potencial mediante la aplicación de los factores estratégicos que se encuentran dentro de las dimensiones de la oe: innovación, proactividad, asunción de riesgos, autonomía y agresividad competitiva (Lumpkin y Dess, 1996). Tomar consciencia de estos factores brinda la oportunidad a las pequeñas empresas de desarrollar formalmente su gestión de operaciones, estrategia general, recursos y mejora del rendimiento (Wiklund, Patzelt, y Shepherd, 2009, y Núñez Ríos, Sánchez García, López Hernández y Soto Pérez, 2022), sí como propiciar, en un futuro, el desarrollo de capacidades dinámicas y establecer una estructura institucional formal. Una vez alcanzado el estatus institucional, las pequeñas empresas habrán adquirido las habilidades necesarias para superar las fuerzas hostiles de la industria y el mercado (Rodner y Tjabbes, 2020). A su vez, las probabilidades de supervivencia de una microempresa aumentarán, ya que una base institucional adecuada y unos recursos firmes para resistir los choques potenciarán la organización y la harán resistente.

Contexto teórico

Diversos estudios han buscado las causas que conducen al fracaso de una organización. Los emprendedores se enfrentan a diferentes obstáculos como contar con bajos niveles de educación, la carencia de riqueza generacional y las barreras lingüísticas o culturales (Fairlie, 2018), determinadas como desventajas típicas de la actualidad. Aunado a esto, Bushe (2019) precisa que la incapacidad del emprendedor, la incertidumbre del mercado y la inadecuación de la empresa se han registrado como otros factores negativos que pueden corregirse mediante una orientación adecuada. Asimismo, la falta de experiencia empresarial profesional, una estrategia de marketing ineficaz o inexistente, la ubicación inadecuada del emplazamiento empresarial, los elevados gastos de explotación y la competencia agresiva (Kunle, 2022) pueden generar amplios inconvenientes con los que una microempresa no puede competir. Muchas veces, la causa de estas desventajas competitivas es la combinación de instituciones establecidas y poderosas en el mercado frente a la capacidad y producción limitadas que conlleva ser un actor pequeño.

En general, el emprendimiento es una construcción y una solución atractivas para muchas personas que desean ser su propio jefe y tomar el control de su carrera y sus finanzas (Dodd, Jack y Anderson, 2013 y Association for Enterprise Opportunity, 2019). Sin embargo, debido a la incertidumbre económica y a la naturaleza empresarial, la posibilidad de fracaso siempre está presente y las importantes consecuencias que conlleva pueden ser devastadoras. Dado que los empresarios de microempresas no tienen mucho acceso a la financiación de su aventura empresarial (Khan, Salamzadeh, Kawamorita y Rethi, 2021), es habitual que inviertan todos los ahorros de su vida (Parker, 2000). En el momento en que la aventura empresarial se derrumba no queda otra opción de supervivencia, por lo que lo más habitual es declararse en quiebra.

Aunque pueda parecer la salida más fácil, las consecuencias de la quiebra tienen repercusiones económicas y personales (Armour y Cumming, 2008). A nivel macroeconómico, existe un impacto social, ya que el producto interno bruto (pib) tiende a disminuir al cesar la productividad y la comunidad local también absorbe algunos de los efectos negativos, ya que sus miembros se quedan sin empleo y pueden contribuir menos económicamente. A nivel personal, el empresario asume un impacto psicológico, ya que la experiencia de fracaso de la microempresa es similar a la de perder a un ser querido e implica un proceso emocional de duelo (Kesteren, Adriaanse, y Rest, 2017).

El fracaso empresarial no es una tarea fácil de superar, pero existen varias estrategias para afrontarlo. Por ejemplo, se ha comprobado que los cursos de formación personalizados y el fomento de las redes de contactos y las relaciones de tutoría (Byrne, 2021) pueden ser de gran ayuda para animar a los empresarios tras un revés organizativo. La Fundación Kauffman ha investigado diversos programas que facilitan el acceso al capital y al crédito a través del sector público, privado y filantrópico (Hwang, Desai, y Baird, 2019). Estos esfuerzos directos no sólo proporcionan fondos, sino también los recursos necesarios para el desarrollo de infraestructuras mediante el uso de incubadoras para que los emprendedores puedan seguir adelante después de fracasar.

Se han llevado a cabo investigaciones adicionales a nivel local con esfuerzos para ayudar a los empresarios fracasados a reincorporarse al contexto empresarial, en un esfuerzo por superar un estigma existente vinculado a la falta de éxito (Walsh, 2017). Es importante señalar que ninguna solución resuelve las complicaciones del fracaso empresarial, pero es seguro que aún se pueden buscar otras oportunidades y alcanzar el éxito. Otra forma de abordar los fracasos empresariales es mediante la creación de programas de incubación de empresas y tutoría en los que se puede ofrecer apoyo en áreas de planificación empresarial, apoyo a la gestión, acceso a mercados y redes, transferencia de innovación y tecnología, así como colaboración a través de asociaciones (Nicholls Nixon, Singh, Chavoushi y Valliere, 2022).

Una solución propuesta para evitar el colapso de las microempresas en los primeros cinco años es mediante una transformación completa: la institucionalización de todas las operaciones. Este proceso se ha identificado como el modelo ideal a seguir por diversas ventajas, como la creación de orden y la minimización de los imprevistos en las relaciones sociales, políticas y económicas de una organización (North, 1991). En los últimos años, la institucionalización también ha propiciado el desarrollo de operaciones de producción eficientes, el desarrollo de capacidades innovadoras, el cumplimiento de la gobernanza corporativa, el acceso a la financiación y la flexibilidad para realizar cambios estructurales de las organizaciones con bajo rendimiento (Chang y Andreoni, 2019). A través de la institucionalización, los beneficios antes mencionados pueden ayudar a aumentar la probabilidad de supervivencia de las pequeñas empresas que, de otro modo, permanecerían complacientes y sin inspiración.

A lo largo de la investigación, se han identificado múltiples acontecimientos como catalizadores de la demanda de institucionalización de las pequeñas empresas. Por ejemplo, las publicaciones que consideran oportunidades de acción en tiempos de crisis, como el desarrollo de un modelo que reconoce la vulnerabilidad de las pequeñas empresas a las perturbaciones relacionadas con los desastres (Prasad, Su, Altay y Tata, 2015), han anticipado el refuerzo de las fuentes locales de actividad económica. Del mismo modo, investigaciones previas se han centrado en fomentar las características de desarrollo de la comunidad y exponer las dificultades a las que se enfrentan las pequeñas empresas (Vargas, 2000), allanando así el camino para que futuros investigadores presenten formas innovadoras de abordar tales desafíos.

El problema que se presenta es relevante dado el papel productivo que desempeñan las pequeñas empresas en las comunidades locales y a nivel nacional (Woźniak, Duda, Gasior, y Bernat, 2019). Aunque las pequeñas empresas contribuyen en gran medida al crecimiento económico, el impacto económico positivo podría ser mucho mayor si superaran la tasa de supervivencia del 48.9% en los primeros cinco años (Fairlie, 2013). Durante las investigaciones centradas en el fracaso de las pequeñas empresas se han identificado diversos factores, como prácticas inadecuadas de gestión financiera (Zada, Yukun, y Zada, 2021), características de los empresarios (Mayr, Mitter, Kucher, y Duller, 2021) e impactos socioeconómicos externos como la pandemia por COVID-19 (Gourinchas, Kalemli-Ozcan, Penciakova y Sander, 2020). Sin embargo, no se ha prestado atención a los rasgos específicos de la oe que han impulsado el crecimiento y la expansión de las pequeñas empresas.

Esta investigación pretende abordar esta laguna en el conocimiento mediante el análisis de los factores estratégicos de las oe tanto prevalentes como no incorporados. A partir de una evaluación del crecimiento y el éxito, se pueden identificar y priorizar diversas correlaciones y puntos en común dentro de las pequeñas empresas con el apoyo de organizaciones similares que hayan pasado por circunstancias parecidas. Nuestro problema se centra en establecer los diversos factores al alcance de las pequeñas empresas, a partir de los cuales se pueden aplicar estratégicamente para minimizar las repercusiones económicas negativas de los fracasos de las pequeñas empresas.

Materiales y métodos

El presente estudio fue establecido como una investigación cualitativa, con el fin de recopilar datos útiles para obtener una visión real de lo que presentan las pequeñas empresas en Estados Unidos. Por lo anterior, la recolección de los datos se basa en una muestra de cinco empresarios latinoamericanos de diversos sectores en estados situados a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos, entes con mayor concentración de pequeñas empresas en comunidades de bajo ingreso y que principalmente representan servicios, venta por menudeo y construcción (Association for Enterprise Opportunity, 2019). Aunado a esto, son los estados con mayor población migrante, lo que hace necesario comprender aspectos sociales y culturales.

Se aplicó un estilo de entrevista semiestructurada para tratar de captar la experiencia enriquecedora de los entrevistados, además de propiciar un marco flexible, reducir el sesgo del investigador sin perder la objetividad y reflexión por el entrevistado, ni desviar la secuencia de preguntas. Se creó una lista de preguntas y temas fundamentales: perfil sociodemográfico, experiencia en la gestión de empresa, en el sector y factores estratégicos de la oe. Cabe aclarar que para este último apartado fue necesario especificar o parafrasear algunas preguntas. De acuerdo con Doyle (2004), una entrevista cualitativa debe permitir la capacidad de captar una gran cantidad de detalles y ser flexible para tratar de buena manera los temas según sea necesario.

Como se muestra en la Figura 1, los empresarios proceden de diversas organizaciones, como la industria informática de San José (California), una planta de procesamiento de alimentos de Delano (California), una empresa de construcción con licencia de Oakland (California), una empresa de venta al por menor de servicios alimentarios de Yuma (Arizona) y una organización de comunicación de Plano (Texas). Entre las características demográficas de los candidatos se tiene que son inmigrantes de minorías latinoamericanas, de primera o segunda generación, que comenzaron su andadura empresarial careciendo de contactos y experiencia en el sector. La experiencia de crecimiento desde el punto de vista de los empresarios latinoamericanos muestra las mayores dificultades que afectan a las pequeñas empresas en Estados Unidos. El software utilizado en el método de investigación incluye la plataforma de videoconferencia Zoom para realizar las entrevistas y la plataforma ATLAS.ti para analizar y codificar las transcripciones de cada entrevista.

Figura 1. Ubicación de las pequeñas empresas incluidas en la muestra

Fuente: elaboración propia con software mapchart.net.

Análisis de datos

Las diversas y poderosas percepciones interpretadas a partir de la experiencia sobre el terreno fueron fundamentales para el análisis aplicado a los datos recopilados. La pandemia del COVID-19 limitó la posibilidad de realizar entrevistas en persona, por lo que se utilizaron los servicios de videoconferencia Zoom y Google para llevarlas a cabo. Aunque las reuniones no fueron personalmente, ver al participante de manera virtual cara a cara permitió una experiencia cercana que facilitó el diálogo. Al principio del proceso de entrevistas, los empresarios del sector de la restauración aportaron puntos de vista contradictorios, pero tras la quinta entrevista se estableció una conexión entre todos los candidatos, identificándose los servicios como el nexo común, que además permitió identificar relaciones de oe entre distintas características estratégicas de empresas de distinto tamaño e industria.

La experiencia comenzó con la incomparecencia del primer candidato programado. Se hizo un esfuerzo por reprogramar la entrevista, que tuvo lugar al día siguiente, y el resto de las citas fueron puntuales. Una gran herramienta durante todo el proceso de la entrevista fue la tecnología de grabación de voz y su función increíblemente útil para hacer referencia a los factores mencionados de la oe, ya que garantizaba que no se omitieran detalles importantes en el proceso de transferencia del audio al texto. Estos detalles precisos siempre parecían aparecer en los casos en los que el candidato dirigía la conversación con mucho entusiasmo. Durante estos momentos, se hizo un esfuerzo por no interrumpir al empresario, ya que se respetó el libre flujo de información manteniendo la atención en las menciones de los factores oe.

Tras realizar las entrevistas fue necesario transcribir la información recopilada para proceder a su análisis. Una vez cargados los documentos en formato Word en el programa informático ATLAS.ti, el proceso de codificación dio como resultado la identificación de los seis principales factores estratégicos de la oe con mayor repercusión en los resultados de crecimiento empresarial de las pequeñas empresas de la muestra. Además, se han identificado patrones y tendencias específicos relacionados con cada uno de los factores estratégicos de la oe que, según los informes, están presentes en el proceso de institucionalización de la organización. Estos factores logísticos que afectan a la estrategia organizativa e influyen en el rendimiento empresarial se mencionan más adelante junto con otras investigaciones recientes pertinentes que informan de resultados similares.

Resultados y discusión

Los resultados identifican seis fuerzas estratégicas: compensación, liderazgo empresarial, dificultades, experiencia, valores y sistema de operaciones. A continuación, se analizan cada una de ellas individualmente sin orden de importancia, junto con los factores externos de influencia vinculados a ellas. Como se ve en la Figura 2, las seis fuerzas se alinean en una forma hexagonal que rodea la estrategia de producto o servicio, la fuerza central que absorbe los diversos choques externos aplicados por las fuerzas del mercado (Miklian y Hoelscher, 2022). Al rodear la estrategia se crea un entorno en el que los factores de la oe están vinculados, desarrollados o influidos por al menos un elemento anterior. Las relaciones de patrones y tendencias mencionadas también se ejemplifican en la figura siguiente, en la que el vínculo se representa como “impulsa”, “es parte de”, “es causa de” y “está asociado con”.

Figura 2. Marco estratégico de crecimiento para las pequeñas empresas

Fuente: elaboración propia mediante programa ATLAS.ti.

El primer factor estratégico es el razonamiento retributivo practicado por el empresario, ya que se aplica tanto a los empleados de la organización como al propietario. Para mantener un equipo motivado, la retribución y los beneficios deben ser atractivos para todos, ya que el éxito empresarial es un esfuerzo colectivo. Los estudios han demostrado que la retribución se identifica como un factor influyente en el proceso de aumento de la motivación de los empleados (Tumi, Hasan, y Khalid, 2022), y han confirmado la capacidad de la retribución competitiva para influir en el rendimiento de los empleados (Sitopu, Sitinjak y Marpaung, 2021). No obstante, se ha demostrado que el sistema de retribución tiene un impacto favorable en la satisfacción de los empleados, utilizando la motivación como fuerza mediadora (Zayed, Rashid, Darwish, Faisal-E-Alam, Nitsenko e Islam, 2022).

El segundo factor estratégico identificado tras el proceso de entrevistas es el liderazgo empresarial (le). Durante las entrevistas, los empresarios se dejaron llevar por la reputación del producto o servicio que ofrecían. Algunas investigaciones sobre este tema muestran cómo dicha reputación puede ser llevada por un apellido familiar, específicamente notado en empresarios que parecían dispuestos a sacrificarse mucho más por la confianza de sus clientes, mostrándola como un vínculo esencial para la reputación organizacional y personal (Chaudhary, Dhir, Ferraris y Bertoldi, 2021). En investigaciones anteriores se ha reconocido el papel mediador del le en la innovación de microempresas y pequeñas empresas (Dabić, Stojcić, Simić, Potocan, Slavković y Nedelko, 2021). Dicha innovación ha tenido efectos positivos en el entorno laboral de las organizaciones (Akca, Akca y Tuzcuoglu, 2022), como la capacidad de cambiar los planes y adaptarse al entorno actual del mercado.

El tercer factor estratégico de la oe identificado a partir de las cinco sesiones de entrevistas son las experiencias de penuria del empresario. Se mencionó que las condiciones de vida hostiles moldearon su conjunto personal de valores y encendieron el espíritu emprendedor, un fenómeno demostrado por otros investigadores (Cheng, Guo, Hayward, Smyth y Wang, 2021), que hacen referencia a los inmigrantes en concreto como el grupo social que mejor exhibe dicha tendencia. Asimismo, estas dificultades también han fomentado la tolerancia al riesgo (Yi, Chu y Png 2022) requerida en el perfil de un emprendedor. Como dimensión original de la oe (Covin y Slevin 1988), la asunción de riesgos es esencial para la organización, ya que siempre existirá incertidumbre y sólo los ensayos reales pueden proporcionar resultados.

La experiencia laboral previa de un empresario se identifica como el cuarto factor estratégico. Los candidatos entrevistados potenciaron los procesos previos de enseñanza y aprendizaje de figuras influyentes para las que habían trabajado. Al igual que algunos empresarios tienen modelos a seguir, los participantes de esta investigación se basaron en sus conexiones individuales de redes del sector adquiridas en anteriores empleos. Para inculcar las configuraciones de éxito adecuadas, había que hacerlo a nivel individual (Covin, Rigtering, Hughes, Kraus, Cheng y Bouncken, 2020). Dentro de la organización, inculcar los cimientos institucionales adecuados para la resistencia empresarial y el crecimiento futuro (Bird, 1988) vincula la intención estratégica del empresario individual con la aplicación real.

Al realizar las entrevistas, los empresarios en ejercicio mencionaron la importancia de los valores y cómo, desde un nivel personal, se extienden dentro de la institución, convirtiéndolos en el quinto factor estratégico de la oe que contribuye a la institucionalización de las organizaciones. Impulsados por la cultura y las tradiciones familiares, se han investigado valores personales como el enfoque empresarial hacia la actitud y los comportamientos, con especial atención a la influencia de los valores laborales de un propietario-operador y su influencia a la hora de impulsar comportamientos innovadores y proactivos entre los miembros de la empresa (Sakari Soininen, Puumalainen, Sjogren, Syrja y Durst, 2013). Se puede establecer una conexión adicional entre este análisis sobre los valores empresariales y las dimensiones establecidas de la oe de la innovación y la proactividad, lo que confirma el vínculo directo y el papel mediador de la moral y los valores del empresario en la cultura de una organización (Danish, Asghar, Ahmad y Ali, 2019).

El último factor estratégico de la oe identificado es el sistema estructurado de operaciones utilizado por las organizaciones de la muestra. Por ejemplo, los empresarios entrevistados fueron capaces de crear una cadena de mando y estructurar sus operaciones de forma que les permitiera obtener ventajas competitivas. En realidad, algunos empresarios no tenían experiencia previa en el sector, por lo que tuvieron que adaptarse a la integración de las herramientas disponibles y seguir desarrollándolas para ser capaces de sobrevivir a las dificultades del sector.

Una vez desarrolladas, las organizaciones pasaron a una fase de institucionalización, en la que las pequeñas empresas desarrollaron los factores de oe adecuados para resistir a las fuerzas externas y al entorno empresarial competitivo. Como se ve en la Figura 2, además de las herramientas, el sistema de operaciones estaba formado por fondos asignados asegurados mediante el factor de compensación del empresario a partir del sistema de operaciones hexagonal. Dados los intereses de todas las partes implicadas, los gastos de compensación se asignaron para incorporar el talento y el capital necesarios para mantener un sistema de operaciones que funcionara correctamente.

Como todos los empresarios proceden de sectores distintos, cada uno tenía su propia perspectiva sobre la organización empresarial ideal. Por ejemplo, uno de los lemas por los que se regía un empresario entrevistado era “haz todo lo posible para que la gente esté contenta”. Cuando se le pidió que explicara con más detalle a quién se refería cuando hablaba de “la gente”, recalcó que se aplicaba como término general, como empleados, clientes, e incluso incluyendo a los directivos de la empresa o a los accionistas. Hacer felices a distintos grupos de personas supone una pesada carga, pero la tarea implica mucha mediación y negociación. Un punto de vista adicional vino de la perspectiva de salir de la zona de confort cuando un empresario se dio cuenta de que “no todo el mundo aprende al mismo ritmo”. Esta lección tuvo que enseñársele al empresario más de una vez hasta que la lógica y la razón determinaron que todo el mundo es diferente y procesa la información a distintas velocidades.

Otros empresarios también tenían puntos de vista de diferentes espectros, con una concentración más competitiva, como situaciones en las que “siempre quieren hacerlo lo mejor posible” y disfrutan de las percepciones obtenidas de “estar también en las trincheras”. Se puede confirmar a través de este papel activo dentro de las operaciones y una gestión de calidad total (Asad, Chethiyar y Ali, 2020), la organización asegura que el control de calidad sigue siendo una prioridad máxima para que la satisfacción del cliente nunca se vea comprometida. Puntos de vista similares de los empresarios entrevistados confirman que la experiencia previa ayudó a los empresarios de forma que “hacer esto desde que tenía dieciséis años” les permitió en cuestión de “cinco años construir mi nombre”.

En general, la respuesta a la pregunta de investigación parece girar en torno a una combinación de factores de la oe que ejercen las pequeñas empresas en las operaciones diarias, al tiempo que garantizan un entorno saludable tanto para los empleados como para los clientes, ya que son cruciales para la longevidad de la sostenibilidad de la empresa.

Los factores de la oe observados en las pequeñas empresas de la muestra son significativos, ya que ofrecen la posibilidad de seguir identificando otros factores eficaces presentes en otras organizaciones, industrias o países. La importancia de descubrir dichos factores radica en la capacidad de lograr una ventaja competitiva temprana sobre los posibles resultados positivos de la incorporación de diversos factores de oe en las estrategias de las pequeñas empresas. De cara al futuro, los resultados de estas investigaciones deben llegar a los empresarios en activo, ya que requieren estar dispuestos a aplicar los factores de oe identificados. Además, otras investigaciones pueden consistir en desarrollar el método adecuado para medir el éxito, la eficacia o el nivel de influencia de cada factor específico de la orientación empresarial. Los resultados de este análisis permitirían poner de relieve los factores de la oe con mejores resultados, haciendo hincapié en los de éxito probado. Algunos estudios con intereses similares han pedido que se preste especial atención a las empresas dominantes (Ferreira, Fernandes, Kraus y McDowell, 2021) para comprender mejor la influencia o el papel de mediación de otros factores de la oe en la mejora del rendimiento.

A lo largo de la entrevista hubo varios puntos destacados basados en las experiencias similares y los factores que se repetían entre los cinco entrevistados. Por ejemplo, tras la creación de la figura hexagonal a la que las pequeñas empresas pueden referirse y utilizar durante el proceso de institucionalización, dichos componentes del marco se han convertido en fundamentales para las áreas operativas de la empresa que se han identificado como esenciales para llevar a cabo operaciones fluidas y prácticas administrativas organizadas. Se puede advertir que, si se descuidan estos factores de la oe, puede costar a la empresa grandes retrasos y costosos periodos muertos en los que no se puede avanzar durante las oportunidades de crecimiento. La solución necesaria para aplicar los factores de la oe durante el proceso de institucionalización debe basarse en el método de ensayo y error. Mientras que un factor específico que tiene éxito para una pequeña empresa puede no aplicarse a otra organización empresarial en otra industria o zona geográfica.

A pesar de que cada sección del área hexagonal está dedicada a las características más importantes mencionadas por los empresarios entrevistados, merece la pena examinar otras particularidades externas después de abordar las más importantes. Estos factores externos pueden no parecer gran cosa, pero los pequeños cambios suelen tener el potencial de crear la mayor perturbación. Ejemplos de ello pueden verse en las comunidades locales de los empresarios entrevistados, que podrían permitir comparar y contrastar similitudes y diferencias entre otras zonas geográficas y diversas culturas. También podrían introducirse mejoras sobre el terreno participando en grupos focales y utilizando cuestionarios para lograr un mayor alcance y comprensión. Una vez establecida esta infraestructura, se abre la posibilidad de ampliar el espectro para centrarse en industrias y grupos empresariales específicos de Estados Unidos.

Es posible predecir el impacto social positivo que podría lograrse una vez que se explique el efecto institucionalizador de las pequeñas empresas y se demuestren los verdaderos beneficios de incorporar la oe a su combinación de estrategias. Por ejemplo, la aplicación de factores similares de la oe puede promover la seguridad de los motores económicos locales, como las pequeñas empresas. Esta promoción puede ser de gran alivio para los gobiernos y el sistema de apoyo fundacional, al tener la seguridad de que la longevidad y la eficacia de las operaciones permiten mejorar los proyectos comunitarios mediante fondos de los contribuyentes vinculados a la cantidad y la calidad de la actividad económica. A cambio, las inversiones comunitarias proporcionarán a la juventud actual los desarrollos adecuados para emprender con éxito en el futuro.

Conclusiones

Las entrevistas a empresarios de pequeñas empresas permitieron identificar las dificultades a las que se enfrentan durante el proceso de institucionalización de las organizaciones. Mientras que algunas de estas dificultades están vinculadas a factores externos que no pueden controlarse, otras se encuentran dentro de la organización y pueden desarrollarse y capitalizarse de forma proactiva para lograr ventajas competitivas y dirigir una organización rentable. Para poder sobrevivir a esas dificultades, la institucionalización de las pequeñas empresas se presenta como el modelo adecuado a adoptar dada su configuración basada en el orden y su fuerte posición de limitación de los impactos y de la exposición de la organización a consecuencias económicas, sociales o políticas imprevisibles (North, 1991).

La transición propuesta del desarrollo de microempresas a instituciones beneficia a la organización, ya que se identificarán y eliminarán la optimización de procesos ineficientes y el liderazgo estratégico deficiente. La teoría de la oe se selecciona como lente para esta investigación por su capacidad para influir en el rendimiento a través de una estrategia empresarial de proactividad, innovación, asunción de riesgos, agresividad competitiva y autonomía. A través de las seis fuerzas dimensionales de la teoría de la organización empresarial, el marco hexagonal propuesto en esta investigación está destinado a las empresas que intentan superar la probabilidad de casi 49% de fracasar en los primeros cinco años. Esta investigación será de gran relevancia y beneficiará a los empresarios que puedan no ser conscientes de las posibilidades disponibles para aumentar las probabilidades de supervivencia. La identificación de estas variables estratégicas y su influencia en otras relacionadas con la oe puede ayudar a las pequeñas empresas a prepararse mejor para afrontar los obstáculos, el crecimiento y la expansión.

En este contexto, los resultados beneficiarán a las publicaciones académicas relacionadas con la oe y la institucionalización, un ámbito de la estrategia y la empresa que es relativamente joven y al que no se ha prestado suficiente atención. Dado que la mayoría de las entidades empresariales son pequeñas empresas, su influencia y sus ventajas económicas pueden aumentar y ser mayores que las del minorista intermediario. Dado que las entrevistas se centran en empresarios latinoamericanos, esta investigación también tiene el potencial de alterar el orden empresarial entre las comunidades minoritarias de Estados Unidos. Como se espera que estas comunidades sigan creciendo y tengan una influencia significativa en el futuro, las oportunidades deben ser aprovechadas por las organizaciones que deseen prosperar. Alcanzar el reconocimiento de institucionalización no sólo se aplica a las grandes empresas. Al contrario, la institucionalización de las pequeñas empresas sólo producirá beneficios en la industria y reforzará la base productiva del mercado.

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Roberto Rivas Valencia

Mario Guadalupe González Pérez

Tania Guadalupe Rodríguez Márquez

José Alejandro Jaime Vargas

Resumen

Este trabajo consiste en medir la eficiencia de la calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica de 25 empresas seleccionadoras y empacadoras de aguacate en la ciudad de Uruapan, Michoacán. De igual forma, el cómo estas variables inciden en la competitividad. Para ello, se elaboró un cuadro de operacionalización de variables y un cuestionario de 48 preguntas para una muestra de 25 empresas en la región objeto de estudio. Posteriormente, se utilizó el programa computacional spss, se midió la frecuencia media de las respuestas y se analizó la correlación multivariable bivariada de Pearson, donde se encontró la influencia de cada variable independiente y se demostró cómo la calidad afecta la competitividad en 73.85 %; el precio 64.76 %; la tecnología en 67.00 %; la capacitación 67.16 %; los canales de distribución 70.89 % y la planeación estratégica en 78.08 %.

Finalmente, el Alpha de Cronbach fue de 0.979, por tanto, fue considerado como muy adecuado, de ahí que el estudio concluye que las empresas seleccionadoras y empacadoras se ven afectadas por las variables independientes, donde la competitividad se ve disminuida, influyendo tanto en el mercado nacional como internacional. Como resultado estas empresas pueden reducir los costos, incrementar los ingresos y generar fuentes de empleo, ya sea directos e indirectos, participando así en el desarrollo social.

Palabras clave: competitividad, aguacate, empresas seleccionadoras y empacadoras y eficiencia.

Introducción

En Latinoamérica, México supera a países como Guatemala, Nicaragua, Chile, Ecuador, Perú, Argentina y Brasil en cuanto a producción de aguacate. En este sentido, también en cuanto precio y calidad se refiere ha sido más competitivo, debido a factores como el clima, ya que en los países mencionados suele ser muy diferente y poco adecuado para el cultivo del fruto. Incluso, el factor ubicación y de proximidad con el país del norte lo vuelven más atractivo para el intercambio comercial (Opportimes, 2020).

En función de lo anterior, el país es competitivo en el mercado internacional, ya que ocupa el primer lugar con una producción de un millón 300 mil toneladas de aguacate, con un valor estimado de más de 16 millones 600 mil pesos mexicanos, seguido por Estados Unidos, Alemania y Japón (Cruz et al., 2019). De hecho, de acuerdo con datos de la Secretaría de Agricultura y Desarrollo Rural (Sader) uno de cada tres aguacates son proporcionados por México, lo que beneficia al producto interno bruto (pib) en materia agropecuaria (Sader, 2021).

En este contexto, la competitividad representa un factor de suma importancia, para las empresas, dado que se mejoraría la demanda de sus productos, tanto en el mercado nacional, como internacional. En el caso de México, de acuerdo con la Asociación de Productores y Empacadores de Aguacate de Michoacán (apeam), en la producción de este fruto participan los estados de Michoacán, Querétaro, Colima, Jalisco, Morelos, Nayarit, Hidalgo, Edomex, Veracruz, Puebla y Guerrero (apeam, 2020). Sin embargo, es el estado de Michoacán el que desarrolla un producto de mejor calidad, lo que lo ha posicionado como el más competitivo y principal productor del sector (apeam, 2020).

El estado de Michoacán, en la temporada 2019-2020, exportó 962 mil toneladas de aguacate a Estados Unidos, y cuenta con 74 empresas seleccionadoras y empacadoras, y alrededor de 30,488 productores, con una generación aproximada de 300,000 empleos indirectos y alrededor de 78,000 directos (apeam, 2022).

Escenario actual de las empresas seleccionadoras y empacadoras de aguacate

De acuerdo con los planteamientos normativos de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat); concretamente en lo relacionado con las normas nom-128-scfi-1998, nom-066-fito-2002 y nom-144-semarnat-2004, en la actualidad las seleccionadoras y empacadoras de aguacate se ven rezagadas en lo que tiene que ver con un ingreso óptimo, y a su vez, éstos por la falta de calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica en la selección y empacado del producto en la región de Uruapan. En este sentido, se ve afectado el mercado nacional e internacional; debido a que en la selección y empacado de la fruta inciden una serie de reglamentos y normas determinados por los gobiernos nacionales e internacionales (Semarnat, 2004).

Derivado de lo anterior, y particularmente con los que se tiene un tratado, para estar en condiciones de mejorar o incorporarse a la actividad del comercio nacional o internacional es necesario considerar y actualizar las variables estudiadas (calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica), con esta acción las empresas seleccionadoras y empacadoras de aguacate en el futuro mejorarían sus indicadores de competitividad, debido a que la producción, selección y empacado del aguacate es la actividad preponderante en la región de Uruapan, lo que genera el desarrollo de empleos directos e indirectos.

En el aspecto social, los resultados obtenidos de la investigación aportan beneficios relevantes, en primera instancia, debido a que el aguacate tiene demanda nacional e internacional y segundo debido a la derrama económica que se genera por las necesidades que tienen las personas y sus familias relacionadas con los empleos directos e indirectos. Aunado a lo anterior, se mejora el problema de la selección y empacado del aguacate a nivel nacional e internacional, también se tiene la posibilidad de encontrar la relación de las variables: calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica (Bonales y Sánchez, 2003, Bonales et al., 2011, Parra, 2019 y Rodríguez, 2021), y esto es debido a que son pocos los trabajos en esta área los que consideran estas variables independientes en la selección y empacado del aguacate. Se considera que la aportación metodológica ayuda a generar un nuevo instrumento para recolectar o analizar datos, también establece una relación entre variables, enfoca mejor el estudio de una población y combina los enfoques cuantitativos y cualitativos para robustecer el proceso de búsqueda del conocimiento.

Definición del problema y pregunta de investigación

La cadena de valor del producto aguacate en Uruapan, no se encuentra organizada ni disciplinada, y su tecnificación en producción y comercialización se ha rezagado respecto a otros países que intervienen con la cadena del valor del producto aguacate como en Guatemala, Nicaragua, Ecuador, Argentina y Brasil. (Opportimes, 2020).

El mercado internacional ofrece amplias posibilidades a la cadena de valor del aguacate y su aprovechamiento dependerá de la competitividad que se logre para continuar diversificando su mercado e incrementar la oferta a nivel nacional e internacional.

Derivado de lo anterior, la presente investigación determinará cuál es el conocimiento administrativo que se tiene de la competitividad de la cadena de valor del aguacate en Uruapan.

El problema a resolver será determinar: ¿Cuáles son las variables que influyen en la competitividad de la cadena de valor del producto aguacate, en Uruapan, Michoacán? En la presente investigación se pretende responder a tres preguntas:

1. ¿Son competitivas las empresas que exportan aguacate de Uruapan, Michoacán a los Estados Unidos?
2. ¿Cuáles son las variables que causan la competitividad de las empresas que exportan aguacate a los Estados Unidos, ubicadas en Uruapan?
3. ¿Cómo afectan las variables a la competitividad de las empresas de Uruapan, exportadoras de aguacate a los Estados Unidos?

La hipótesis principal que se plantea en la investigación es: la relación que existe entre las empresas exportadoras de aguacate a los Estados Unidos y su competitividad depende de la calidad de la fruta que produce para la exportación, de su precio, de la tecnología utilizada, de la capacitación de su personal, de los canales de distribución y de su planeación estratégica. El objetivo de la investigación consiste en medir la eficiencia de la calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica de 25 empresas seleccionadoras y empacadoras de aguacate en Uruapan, cómo afectan las variables independientes a la competitividad aplicando una correlación de Pearson, asimismo, la fiabilidad en relación con sus variables independientes como son: calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica, y si estas definen la competitividad de las empresas en Uruapan.

Fundamentos de competitividad, calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de comercialización y planeación estratégica

El futuro de la empresas seleccionadoras y empacadoras, dependen de las características que adquieran, de tal forma que su funcionamiento debe ser el más eficiente, interviene sobre todo que sean competitivas en el mercado nacional e internacional, así mismo (Bonales y Sánchez, 2003, Bonales et al., 2011, Correa, 2015, Mandujano, 2020, Parra, 2019 y Rodríguez, 2021), encontraron que para mejorar la competitividad, se deben mejorar las variables independientes como calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica:

a) Calidad

Anda (2002) define calidad como la propiedad de un producto y para mejorarla se requiere del compromiso y responsabilidad de todos los miembros de una organización. Sin embargo, Mandujano (2020) concluye que la variable independiente calidad sí influye en la competitividad de las empresas seleccionadoras y empacadoras, ubicadas en Tacámbaro, Michoacán. Además, Bonales y Sánchez (2003) mencionan que la calidad tiene que ver con la competitividad de las seleccionadoras y empacadoras ubicadas en Uruapan, en otros términos.

Bonales et al. (2011) indican que la calidad sí es importante para determinar la competitividad de las empresas exportadoras de aguacate, el investigador Jimeno (2013) menciona que un producto bien elaborado tiene calidad debido a que así lo exige el mercado, y con lo anterior la empresa es más competitiva y que “la calidad como cultura de la empresa empieza en la cabeza de cada colaborador”. A la vez, Velázquez (2019) encontró que la calidad, aun cuando existe una tendencia baja positiva y que ésta viene ya establecida desde la producción, sin embargo, es importante dar crédito a que el buen uso de los estándares para el empacado y cumplimiento de normas para exportación contribuyen a que el producto pueda ser competitivo en el mercado internacional. La variable calidad es importante en el cumplimiento de requisitos definidos por el cliente y particularmente en el empacado del aguacate para la exportación, que debe llevar una característica distintiva a otro tipo de empaque, para preservar el producto en su embalaje y transportación al lugar de destino.

b) Precio

Para Kotler y Armstrong (2013), citados por Velázquez (2019), la definición de precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos más amplios, el precio es la suma de los valores a los que renuncian los clientes para obtener beneficios de tener o usar un producto o servicio, Bonales y Sánchez (2003) mencionan que el precio tiene que ver con la competitividad de las seleccionadoras y empacadoras ubicadas en Uruapan. Bonales et al. (2011) indican que el precio sí es importante para determinar la competitividad de las empresas exportadoras de aguacate. También Mandujano (2020) especifica que la variable independiente precio afecta en forma significativa a la competitividad de las empresas exportadoras de aguacate hacia los Estados Unidos. Aunque Velázquez (2019) menciona que el precio no parece impactar en gran medida en la competitividad de la empresa y esto es debido a que se rige por la oferta y demanda y la variación de los precios puede estar ligeramente ligada a los costos de la empresa. Correa (2015) nos muestra que la variable precio no afectó en su totalidad a la variable competitividad.

c) Tecnología

Winner (1979), citado por Velázquez (2019), define tecnología como del uso de todos los aparatos que comúnmente las personas identifican como tal, por ejemplo, las herramientas, dispositivos, instrumentos, máquinas; además el uso de las actividades técnicas, relacionadas con habilidades, métodos, procedimientos y organización social que involucran la productividad.

Bonales y Sánchez (2003) mencionan que, si la tecnología es la adecuada afecta la competitividad de las seleccionadoras y empacadoras de Uruapan. También Bonales y otros (2011) indican que la tecnología sí es importante para determinar la competitividad de las empresas exportadoras de aguacate. Mandujano (2020) indica que la variable independiente tecnología afecta en forma importante a la competitividad de las empresas exportadoras de aguacate hacia Estados Unidos.

Velázquez (2019) comenta que la tecnología juega un papel muy importante para el crecimiento de la empresa. En una relación de 0.5 sugiere que a mayor tecnología la empresa será más competitiva. Chiavenato (2004) comenta que una organización comprometida con una tecnología específica puede perder la oportunidad de hacer productos diferentes e innovadores, a medida que una tecnología se hace más especializada, disminuye la flexibilidad de la organización de pasar de un producto hacia otro con relativa rapidez, sin embargo, con una tecnología complicada se hace más difícil la entrada de nuevos competidores en su mercado de productos o de servicios. Correa (2015) menciona que la variable tecnología no afecta directamente a la variable competitividad.

La variable independiente tecnología es muy amplia e importante, de ella dependen desde la tecnología agrícola, cuidado en el desarrollo del producto, cosecha, así como el tratamiento para el proceso de empaque.

d) Capacitación

Stephen (1994) define la capacitación como el incremento de habilidades potenciales, para que el empleado se desempeñe en un nivel más alto, en donde se considera la motivación. Bonales y Sánchez (2003) mencionan en su investigación que la capacitación de personal, si no es la adecuada, afecta la competitividad de las seleccionadoras y empacadoras ubicadas en Uruapan. Bonales y otros (2011) indican que la capacitación de personal sí es importante para determinar la competitividad de las empresas exportadoras de aguacate. Velázquez (2019) menciona que la capacitación, a pesar de ser una variable que no tiene demasiada influencia dentro de otras, sí juega un papel fundamental en los resultados de la empresa. Sin lugar a duda la capacitación incide en las personas que aplican el método y procedimiento de empaque del producto aguacate con mejores estándares.

e) Canales de comercialización

Velázquez (2019) define el canal de comercialización o distribución como la ruta o camino a seguir de un producto o servicio, desde el inventario del producto dentro de la empresa hasta llegar al consumo del cliente. Por su parte, Bonales y Sánchez (2003) mencionan que si los canales de comercialización no son los adecuados afectan la competitividad de las seleccionaras y empacadoras ubicadas en Uruapan. Bonales y otros (2011) indican que si los canales de comercialización no funcionan adecuadamente, estos afectan la competitividad de las empresas exportadoras de aguacate. Velázquez (2019) sugiere que mantener canales de distribución óptimos de sus proveedores y clientes contribuyen a los buenos resultados de la empresa. La variable canales de comercialización impacta notablemente, debido a que considera diversas tecnologías utilizadas en la distribución desde el punto de empaque hasta el punto de venta definido por el cliente, su aplicación se vincula con el tiempo, costo-calidad definido por el cliente y los contratos de distribución establecidos a nivel nacional e internacional.

f) Planeación estratégica

Según Thompson y Gamble (2012), su definición de planeación estratégica se refiere a que se deben considerar cinco opciones de estrategias (costos bajos, diferenciación del producto, bajos precios, diferenciación a un pequeño segmento de compradores y mejores costos del proveedor), para ubicarse en el mercado, operar el negocio y entregar valor a los clientes.

Leyva et al. (2018) mencionan que al aplicar la prueba de T, la administración estratégica y planeación estratégica como gestión no se rechazan, lo que indica que influyen significativamente en la competitividad de las pymes estudiadas, además consideran que llevar a cabo la planeación estratégica permitirá determinar las acciones que deberá seguir una empresa para lograr el objetivo o meta, es decir, le dará la ruta a seguir para la realización de sus actividades y poder llegar a lograr la competitividad empresarial.

Parra (2019) determina que la planeación estratégica y su implementación, mantienen una relación directa con la competitividad. Mientras que Rodríguez (2021) encontró que la planeación estratégica, como parte de la gestión de calidad, confirma la hipótesis de que existe relación entre estas variables y que se mejora la competitividad de las empresas. En este sentido, Aragón et al. (2010) comprobaron parcialmente que la elección de la estrategia influye en el éxito competitivo. Finalmente, la planeación estratégica es la estructura subyacente que permite organizar adecuadamente el proceso de negocio, establece planes, programas y los diferentes portafolios de oportunidades, así como los cronogramas de actividades para cumplir con los requisitos establecidos por los clientes y el mercado nacional e internacional.

En México se observa una situación política complicada para el desarrollo de programas gubernamentales, la implementación de políticas públicas, leyes, normas y reglamentos que están acompañadas de las variables independientes aquí mencionadas, las cuales generan una destacada base de conocimiento. Esto conlleva a que el estado de Michoacán tiene la capacidad de producir y abastecer el aguacate suficiente en sus diversos procesos de conversión principalmente al mismo estado, al interior del país, y en forma muy sustancial al mercado internacional.

En 2020, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (fao, por sus siglas en inglés) mostró que el 2021 estaría dedicado a las frutas y verduras y que la pandemia de la enfermedad por coronavirus (COVID-19) ha obligado a las personas a encontrar nuevas formar de luchar contra el hambre y la desnutrición, y menciona que gracias al año internacional de las frutas y verduras se destacaría la función que desempeñan las tics (tecnologías de informática y comunicación) en la mejora de la nutrición y las oportunidades de mercado.

Materiales y métodos

La base para la realización de este estudio consiste en una asociación de variables de los trabajos de Bonales y Sánchez (2003), Bonales et al. (2011), Parra (2019) y Rodríguez (2021), en los que proponen valorar las variables calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de comercialización y planeación estratégica, para medir la competitividad en la agroindustria en el estado de Michoacán. Para ello, el procedimiento metodológico lleva las siguientes etapas:

1. En primer término se considera una revisión documental sobre las variables competitividad, precio, calidad, tecnología, capacitación, canales de comunicación y planeación estratégica.
2. En un segundo momento se diseña el cuadro de operacionalización de variables y se elabora un cuestionario con 25 empresas seleccionadoras y empacadoras de aguacate de la ciudad de Uruapan, Michoacán.
3. Se diseña un modelo conceptual, en el que se consideran las variables independientes: calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica y variable dependiente competitividad.

En la primera etapa, se recopilaron las posturas de los autores Bonales y Sánchez, 2003, Bonales et al., 2011, Correa, 2015, Mandujano, 2020, Parra, 2019 y Rodríguez, 2021, sobre la variable competitividad; De Anda, 2022, Mandujano, 2020, Bonales y Otros, 2011, Jimeno, 2013 y Vázquez, 2019, sobre la variable calidad; Velázquez, 2019, Bonales y Sánchez, 2003, Bonales et al., 2011, Mandujano, 2020 y Correa, 2015; sobre la variable precio; Velázquez, 2019, Bonales y Sánchez, 2003, Bonales y et al., 2011, Mandujano, 2011, Chiavenato, 2004 y Correa, 2015 para la variable tecnología; Sthepen, 1994, Bonales y Sánchez, 2003, Bonales et al., 2011 y Velázquez, 2019, para la variable capacitación; Velázquez, 2019, Bonales y Sánchez, 2003, Bonales et al., 2011, para la variable canales de distribución, Thompson y Gamble, 2012, Leyva et al., 2018, Parra, 2019, Rodríguez, 2021 y Aragón y otros, 2010, de la variable planeación estratégica.

En la segunda etapa, el cuadro de operacionalización se diseñó considerando la variable dependiente competitividad, sus indicadores, dimensiones e ítems, para integrar un cuestionario, y en la tercera etapa se acudió con las seleccionadoras y empacadoras a aplicar los cuestionarios.

El modelo conceptual, por su parte, fue diseñado considerando que las variables independientes son temas de interés en la presente investigación y que la selección y empacado de aguacate en el estado de Michoacán destaca por la implementación de un modelo teórico de la relación entre la calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de distribución y planeación estratégica, según Bonales y Sánchez (2003), Bonales et al. (2011), Parra (2019) y Rodríguez (2021) (ver Figura 1).

Figura 1. Estructura conceptual

Fuente: elaboración propia, integrado por los variables de Bonales y Sánchez, 2003, Bonales et al., 2011, Parra, 2019 y Rodríguez, 2021.

Como parte de la investigación, se elaboró un instrumento de medición para obtener la información de campo, en la que se elaboró una matriz con los datos ya obtenidos, a la cual se le revisó la fiabilidad mediante el coeficiente de Cronbach obtenido; enseguida esa matriz de datos se subió al programa spss 22, con los cuales se efectuó el análisis respectivo y de correlación de Pearson, y se obtuvieron los resultados que a continuación se analizan.

Resultados y discusión

El instrumento se valida, de acuerdo con el estado del arte y contando con un Alpha de Cronbach de 0.887 de Bonales y Sánchez (2003), con un alfa de Cronbach de 0.866 de Parra (2019), y un alfa de Cronbach de 0.910 de Rodríguez (2021).

A continuación, se presenta un concentrado de cada variable independiente en porcentaje como respuesta a las 48 preguntas, relacionadas con el cuestionario aplicado, en las figuras 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8, y tablas 1, 2, 3 y 4.

Figura 2. Porcentaje de respuesta de la variable independiente: calidad

Fuente: elaboración propia, 2023.

Figura 3. Porcentaje de la variable independiente: precio

Fuente: elaboración propia, 2023.

Figura 4. Porcentaje de la variable independiente: tecnología

Fuente: elaboración propia, 2023.

Figura 5. Porcentaje de la variable independiente: capacitación

Fuente: elaboración propia, 2023.

Figura 6. Porcentaje de la variable independiente: canales de distribución

Fuente: elaboración propia, 2023.

Figura 7. Porcentaje de la variable independiente: planeación estratégica

Fuente: elaboración propia, 2023.

Figura 8. Efecto de las variables independientes en relación con la competitividad

Fuente: elaboración propia, 2023.

Tabla 1. Resumen de procesamiento de casos

		N	%
Casos	Válido	25	100.0
	Excluido	0	.0
	Total	25	100.0

Fuente: elaboración propia, 2023.

Tabla 2. Estadísticas de fiabilidad, la cual indica que es confiable

Alfa de Cronbach	Núm. de elementos
.979	48

Fuente: elaboración propia, 2023.

Tabla 3. Correlación de Pearson, se observa en porcentaje la afectación en que inciden las variables independientes en la variable dependiente

Variables	Calidad	Precio	Tecnología	Capacitación	Canales de distribución	Planeación estratégica	Competitividad
Calidad	1.0	0.3011	0.4085	0.4033	0.7614	0.4457	0.7385
Precio	0.3011	1.00					0.6476
Tecnología	0.4085		1.00				0.6700
Capacitación	0.4033			1.00			0.6716
Canales de distribución	0.7614				1.0		0.7089
Planeación estratégica	0.4457					1.0	0.7808
Competitividad	0.7385	0.6476	0.6700	0.6716	0.7089	0.7808

Fuente: elaboración propia, 2023.

Tabla 4. Operacionalización de variables

Cuadro de operacionalización devariables
Competitividad y eficiencia de las empacadoras de aguacate (Persea americana Mill.) de Uruapan, Michoacán
Descripción: este trabajo de investigación pretende determinar y describir cómo influyen las variables independientes en competitividad de las empresas empacadoras de aguacate de la periferia de Uruapan, Michoacán (Rivas, 2022).
Fuente de información: Primaria      Método: Cuantitativo

Variables independientes	Dimensión	Ítems	Instrumentos (Cuestionario)
Calidad	Normas de calidad Sistemas de control de calidad Sistemas de inspección de calidad	Objetivos	1
		Clientes	2
		Materias primas	3
		Competencia	4
		Comunicación	5
		Clientes	6
		Estándares	7
		Clientes	8
		Materia prima	9
		Herramientas	10
Precio	Mercado Costo de producción Costos de comercialización	Manejo del precio	11
		Supervisión	12
		Competidores	13
		Diagnóstico competitivo	14
		Integración del precio	15
		Precios competitivo	16
		Elementos	17
Tecnología	Maquinaria y equipo	Utilización de recursos	18
		Modernidad	19
	Asistencia técnica	Asesoría, consultoría	20
		Inversión	21
	Infraestructura	Competidores	22
		Exportación	23
Capacitación	Educación	Formación profesional	24
		Nivel educativo	25
	Sistemas de capacitación	Programa de capacitación	26
		Técnicas de capacitación	27
		Material de apoyo	28
		Formación previa	29
	Inversión	Horas de capacitación	30
		Inversión sobre ventas	31
Canales de distribución	Diseño del canal de distribución	Clientes	32
	Administración del canal de distribución	Contrato	33
		Intermediario	34
		Competencia	35
		Normatividad	36
	Embarque	Distancia	37
		Optimización	38
Planeación estrategica	Proceso de planeación estratégica		39
			40
			41
			42
			43
			44
			45
			46
	Implementación de la estrategia		47
			48

Fuente: elaboración propia, adaptado de Bonales y Sánchez (2003), Bonales, et al. (2011), Parra (2019) y Rodríguez (2021).

En la tabla anterior se obtuvo el cuestionario aplicado y los porcentajes de la escala de Likert. También es conocido que 75 % del volumen de producción de esta fruta se destina al mercado de exportación para Estados Unidos, Japón, Canadá, Centro América y Europa, y 25 % para el mercado nacional; lo que impacta importantemente en la economía de nuestro país (apeam, 2021).

De acuerdo con las gráficas de concentrado de frecuencia en porcentaje de las variables dependiente e independiente, son similares a las obtenidas por Bonales et al. (2011) y Bonales y Sánchez (2003). El concentrado de la frecuencia en porcentaje nos indica las veces que contestaron de acuerdo con la escala de Likert en los cuestionarios de 48 preguntas y aplicados a las 25 seleccionadoras y empacadoras, en Uruapan, Michoacán.

Lo mismo que el análisis de correlación de Pearson, en donde se tiene una afectación en porcentaje de las variables estudiadas, además de planeación estratégica, que es la que se adicionó a este trabajo.

De igual forma los investigadores obtuvieron su respectivo Alfa de Cronbach de Bonales y Sánchez, (2003) de 0.8900, Bonales y Otros, (2011) de 0.9000, de Rodríguez, (2021) de 0.910 y Parra, (2019) de 0.866 y en el presente trabajo se obtiene un alfa de Cronbach de 0.979.

Conclusiones

Las variables dependientes e independientes como son la competitividad, calidad, precio, tecnología, capacitación, canales de comercialización y planeación estratégica respectivamente fueron estudiadas, su uso eficiente impacta notablemente, para que las empresas seleccionadoras y empacadoras sean más competitivas.

Se obtuvieron datos de las 25 seleccionadoras y empacadoras encuestadas, y se incluyeron 48 preguntas, en las que se mostró un concentrado en porcentaje de cada variable independiente y de la competitividad. Así mismo se determinó el alfa de Cronbach con un 0.970, siendo este muy aceptable. En este sentido las variables independientes afectaron de la siguiente forma: la calidad afecta a la competitividad un 73.85 %, el precio un 64.76 %, la tecnología un 67 %, la capacitación un 67.16 %, los canales de distribución un 70.89 % y la planeación estratégica un 78.08 %.

En función de lo anterior, el modelo considerado no solo es confiable si no determinante, dado que provee de información importante que ayuda a las seleccionadoras y empacadoras, a organizarse y desarrollar actividades de forma más eficiente; por tal motivo, es recomendable y su aplicación es sencilla y práctica en las empresas para que sean más competitivas en futuros escenarios, así mismo se reducirán los costos de producción, implica más ganancias para los propietarios, la generación de empleos directos e indirectos, desarrollando con esto un beneficio social.

En función de lo anterior, el modelo considerado no solo es confiable si no determinante, dado que provee de información importante que ayuda a las seleccionadoras y empacadoras a organizarse y desarrollar actividades de forma más eficiente; por tal motivo, es recomendable y su aplicación es sencilla y práctica en las empresas para que sean más competitivas en futuros escenarios; asimismo se reducirán los costos de producción, implica más ganancias para los propietarios, la generación de empleos directos e indirectos, desarrollando con esto un beneficio social.

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Camilo Posse Velásquez

Ana Cristina Dahik Loor

Rodrigo González Souza

Nancy Socorro González Olivares

Guillem Lloveras Guirao

Resumen

Para contribuir al conocimiento de las características que debe tener un programa de integración del pequeño productor a las cadenas de valor agroindustriales, se realizó un estudio cualitativo de la cadena de valor del aceite de palma en los estados de Chiapas y Tabasco en el sureste mexicano. Se identificaron los eslabones que gobiernan la cadena y que, en consecuencia, deben liderar y gobernar las alianzas que busquen mejorar la sostenibilidad de la industria. A partir del diagnóstico de las complejidades y la diversidad de motivaciones que enfrenta la industria para establecer programas de sostenibilidad que incluyan al pequeño productor, se identificaron como factores relevantes a considerar: (1) los diferentes perfiles de los productores, (2) la conveniencia de contar con asociaciones de productores con perfiles de liderazgo adecuados, (3) la necesidad de que los actores que gobiernan la cadena administren fuentes de financiamiento externas para la siembra y renovación de cultivos y (4) la necesidad de alinear los incentivos de los distintos actores mediante alianzas y programas de largo plazo. Este estudio contribuye a la literatura de Global Value Chain al incluir la conveniencia de las Asociaciones de pequeños productores en la cadena y de las alianzas entre algunos de los actores que la gobiernan.

Palabras clave: Aceite de palma, cadena de valor global (gvc), sostenibilidad, rsp, pequeño productor agrícola, integración a la cadena de valor.

Introducción

Debido a sus altas productividades y su naturaleza fisicoquímica y nutricional, en el mercado global de aceites vegetales la palma de aceite es fundamental para la producción de alimentos, detergentes, cosméticos y Biodiesel (Sagarpa, 2017), por lo que la superficie a nivel global dedicada a su producción crece de forma continua. América Latina sigue representando un pequeño porcentaje de la producción mundial (González, 2016). Sin embargo, cada vez gana más participación en el mercado, en 2018 su producción significó 6.8% (fao, 2022). En México, la agroindustria palmera ha tenido un crecimiento considerable desde sus primeras plantaciones en el país en la década de los 50; pero no es hasta la década los 90 que el sector comenzó a crecer de manera considerable en el sureste del país (Isaac et al., 2016; Hernándes et al., 2018; fao, 2022). Sin embargo, este progreso no ha sido sin efectos negativos, se hacen acusaciones -justificadas o no- de daños medioambientales en las selvas tropicales y de abuso con los grupos sociales menos favorecidos (Isaac et al., 2016; Rivera y Romero, 2018; Qaim et al., 2020; Potter, 2020).

A nivel mundial, aproximadamente 40% de los productores de palma son catalogados como pequeños propietarios con cultivos de menos de 50 hectáreas (Brandy et al., 2015; Castellanos, 2018; rspo, 2023). El cultivo de palma de aceite en México también depende de los Pequeños Productores, existen entre 8 mil y 11 mil productores en el país, de los cuales 84% tienen superficies sembradas de 10 hectáreas o menos, y solamente 2% tienen superficies sembradas superiores a las 50 hectáreas (Comexpalma, 2018; Femexpalma, 2023). Por este motivo, las plantaciones de palma de aceite son independientes y manejadas de manera distinta por cada propietario, lo cual es un reto en temas de sostenibilidad (Brandy et al., 2015; Hinestroza, 2018). La producción de palma de aceite en México se da fundamentalmente en los cuatro estados del sureste mexicano (Ilustración 1).

Ilustración 1. Estados productores de aceite de palma en México

* Estados en los que se desarrolló este estudio

Fuente: Tecnología para la producción de palma de aceite y consejos estatales de palma de aceite citados por Comexpalma, 2018.

Grandes consumidores internacionales, junto con algunos otros participantes del proceso de extracción y producción de aceite, se han unido a organizaciones no gubernamentales dedicadas a promover el cuidado de bosques y selvas a nivel mundial, para establecer programas de certificación que apoyen, junto con la Mesa Redonda sobre el Aceite de Palma Sostenible (rspo), el desarrollo sostenible del sector de aceite de palma mexicano, de manera que se asegure un impacto positivo en las comunidades, el respeto a los derechos humanos y la biodiversidad. Los tres principales componentes de este tipo de programas son:

1. Inclusión de pequeños productores independientes.
2. Fortalecimiento de capacidades al sector en temas de sustentabilidad.
3. Promoción de la no deforestación, no turba, no explotación (ndpe).

Para lograr la certificación ante la rspo (2023), los pequeños productores deben agruparse en corporaciones sociales y el proceso de certificación involucra a diversos actores de la cadena de valor. Generar mayor producción de aceite de palma certificado tiene el potencial de fortalecer a la industria palmera y robustecer económica, social y medioambientalmente a las comunidades y a sus pequeños productores (Sagarpa, 2017). En 2022, en la zona estudiada, 117 pequeños productores agrupados en cinco asociaciones y mil 467 hectáreas estaban en proceso de certificación (Femexpalma, 2022).

El análisis de la cadena de valor y el análisis de la cadena de valor global permiten visualizar el valor relativo de las actividades que son necesarias para llevar al producto desde su concepción hasta el consumidor final; y han sido usados con frecuencia para entender industrias agroalimentarias (Kaplinsky y Morris, 2000; Gereffi et al., 2001; Hjellnes et al., 2020). Este trabajo describe la cadena de valor del aceite de palma en el sureste de México y diagnostica las implicaciones y alcances de procesos de certificación de sostenibilidad (cómo la de rspo) como mecanismo para la inclusión sostenible de los pequeños productores en la cadena.

Cuando se busca construir capacidades a nivel social uno de los grandes desafíos proviene de la interacción natural entre los distintos actores (Naciones Unidas, 2022). Las capacidades tienen cuatro dimensiones: recursos, procesos, sistemas y gobierno (Dey, 1994). Así mismo, es posible distinguir entre capacidades estructurales e individuales. Las primeras se relacionan con la habilidad que tiene la estructura de la cadena de construir, a un costo menor y de manera más rápida que sus competidores, por lo general, son tácitas y se aprenden a través del tiempo gracias a la propia experiencia (Prahalad y Hamel, 1990). Por su parte, las competencias individuales se clasifican en conocimientos, habilidades, actitudes y valores.

Materiales y métodos

Para esta investigación se tomaron como punto de partida los criterios establecidos por rspo en los siguientes documentos: Principios y Criterios 2018 (p&c) (rspo, 2023); Estándar de Pequeños Productores Independientes de la rspo (ish) 2019 (rspo, 2019), y Estándar de Certificación de la Cadena de Suministro rspo (rcc) (rspo, 2023).

El diseño metodológico fue de corte cualitativo. Dado el carácter exploratorio de la investigación y el énfasis en la percepción del gremio de la industria, se propuso que el corte analítico inductivo era el más adecuado (Eisenhardt, 1989). Una vez recogidos los datos, el análisis se hizo siguiendo una metodología de twin-slate (Kreiner, 2016); que supone un enfoque inductivo de teoría fundamentada que busca la interacción de la teoría y los datos en el análisis cualitativo. Por el enfoque cualitativo de esta investigación en un primer momento se siguió una técnica de muestreo por redes personales que tuvieran acceso a los actores relevantes, y en un segundo momento un muestreo de “bola de nieve”.

La recolección de datos tuvo lugar desde junio de 2022 hasta enero de 2023. Este estudio se basa en fuentes primarias y secundarias de información. Se llevaron a cabo visitas de campo a asociaciones de productores en proceso de certificación rspo en los estados de Chiapas y Tabasco (Ilustración 1), se llevaron a cabo entrevistas a profundidad con actores clave y se realizó un focus group con directivos de grandes compradores nacionales e internacionales (Tabla 2).

Tabla 2. Actores incluidos en la muestra

Organización	Actor	Instrumento de recolección
Productores representativos de cuatro asociaciones de pequeños productores	Productores y representantes de la asociación (8)	Entrevistas a profundidad semiestructuradas (8) Visitas a campo (4) Notas de campo
Planta extractora	Directivos (2) Personal Operativo (2) Técnicos (2)	Entrevistas a profundidad semiestructuradas (7) Visita a campo (1) Notas de campo
Refinería	Directivo (1)	Entrevistas a profundidad semiestructuradas (1)
ONG internacional que promueve la sostenibilidad en procesos de producción agrícola y forestal	Directivo (1)	Entrevistas a profundidad semiestructuradas (1)
Asociación gremial que coopera en el proceso de certificación	Directivos (3)	Entrevistas a profundidad semiestructuradas (5)
4 Grandes compradores	Directivos (4)	Entrevista a profundidad semiestructuradas (1) Focus Group (1)
Total organizaciones: 12	Total actores: 23	Total visitas a campo: 5 Total entrevistas: 23 Total focus groups: 1

Fuente: elaboración propia, 2022.

Resultados y discusión

1. Descripción de la Cadena de valor del aceite de palma en el sureste mexicano

En la Ilustración 2 se esquematiza la cadena de valor del aceite de palma convencional y se muestran -encuadradas en azul- las estructuras que es necesario agregar para alcanzar la certificación de sostenibilidad de rspo para los pequeños productores: el eslabón de asesoría técnica especializada en la producción, las asociaciones de pequeños productores, la entidad certificadora (rspo) y el marco institucional de ong internacionales que apoyan y legitiman los esfuerzos realizados para mejorar en los aspectos de esg.

Ilustración 2. Cadena de valor del aceite de palma convencional (sin certificar) y del que tiene certificación rspo

Fuente: elaboración propia, 2022.

Proveedores relevantes de insumos y servicios: en este eslabón destacan también los proveedores privados de plantas (material genético y vivero) y los gubernamentales de plantas, que normalmente forman parte de los programas para incentivar y apoyar a la agroindustria palmera (Castellanos, 2018). Este apoyo, como se ve en los flujos económicos, es fundamental para reducir el plazo de recuperación de la inversión inicial. Otros proveedores importantes son los encargados de fertilizantes y agroquímicos (productos que representan casi 50% de los costos directos de producción) y los jornaleros, que permiten hacer variables los costos de mano de obra, puesto que el cultivo de palma de aceite es intensivo en este aspecto (Mosquera et al., 2016; Fontanilla, et al., 2016).

Asesoría técnica: aunque el pequeño productor convencional no utiliza rutinariamente el apoyo de asesores técnicos, este aspecto es fundamental para una correcta implementación y seguimiento del proceso de certificación rspo. Además del asesor propiamente dicho, es necesario el comité técnico agrícola, entidad gremial que complementa las pocas regulaciones referentes al control de amenazas fitosanitarias y diversas organizaciones gremiales o internacionales que, sin tener ánimo de lucro, generan y difunden el paquete tecnológico de las buenas prácticas de manejo (bpm) del cultivo

Cultivo: la palma de aceite es un cultivo de largo plazo con una etapa de establecimiento de la siembra que toma 3 o 4 años en llegar a la etapa de producción del cultivo maduro, que se extiende por 15 hasta 25 años, cuando sería recomendable la resiembra. En este eslabón los actores fundamentales son el pequeño productor (con una superficie cultivable de palma de aceite de menos de 50 hectáreas y que es independiente de las grandes empresas que componen la cadena); el productor mediano (con una superficie cultivable entre 50 y 500 hectáreas y que es independiente de las grandes empresas que componen la cadena); el productor grande, asociado con alguna planta extractora y, normalmente, con más de 500 hectáreas (rspo, 2019).

En este eslabón también son importantes la familia del pequeño productor no solo por su participación en las labores agronómicas y en la toma de decisiones, sino también por el acompañamiento y soporte que brindan al jefe de familia, así como por la importancia del esquema de sucesión en la sostenibilidad del cultivo. Finalmente, las asociaciones de pequeños productores, que son necesarias para una correcta implementación del proceso de certificación (Brandy, et al., 2015; Isaac, et al., 2016; Sagarpa, 2017); normalmente no son cooperativas sino asociaciones civiles (ac) o sociedades de producción rural (spr) que, además de su papel preponderante en el proceso de certificación, facilitan obtener los apoyos que ofrecen gobierno o entidades privadas y que están enfocadas a la inversión productiva y social (Isaac et al., 2016; Hernández y Bonilla, 2018; Castellanos, 2018) comercializar la producción en forma asociada (Isaac et al., 2016), y gestionar la financiación de los proyectos productivos con organismos públicos y privados.

Extracción: una vez cosechada, la fruta es transportada a la planta extractora dónde se lava, y después se tritura para separar la parte blanda, que es sometida a presión para exprimir mecánicamente el aceite crudo que luego será refinado y fraccionado en sus elementos sólidos y líquidos (Ma, 1988). En este eslabón, las economías de escala son relevantes, por lo que en 2018 había solamente 16 molinos industrializados operando en el país, de los cuales cuatro eran de propiedad social y los 12 restantes de propiedad privada (Comexpalma, 2018). Algunos de estos molinos privados pertenecen a conglomerados internacionales y otros son de origen nacional. También forman parte de este eslabón los centros de acopio que, además de su papel logístico de consolidación de costos, son usados como lugar para tomar decisiones de la asociación de pequeños productores, incluyendo establecer el precio tanto de la fruta certificada como de la tradicional.

Refinado (transformación): eslabón necesario porque para poder ser utilizado en la industria alimentaria, el aceite de palma crudo debe ser refinado mediante procesos químicos y físicos que logran resultados como el “desgomado”, el blanqueo o la desodorización y finalmente se deben separar las fases líquidas de las fases sólidas. Las refinerías normalmente son instalaciones diferentes a las plantas de extracción, pero con vínculos corporativos entre ellas.

Comercialización a grandes consumidores industriales: dentro de todos los aceites comestibles, el de palma es el más consumido a nivel mundial. Esto se debe a su bajo costo por la alta productividad por hectárea, a sus características fisicoquímicas y organolépticas (por ejemplo, no necesita casi hidrogenación y es muy poco susceptible a enranciarse por oxidación) y por su efecto en la salud (no contiene ácidos grasos trans). Por este motivo, las grandes empresas de alimentos procesados a nivel nacional e internacional (por ejemplo, Bimbo, Procter & Gamble, Unilever, PepsiCo o Nestlé) son actores muy importantes en la cadena de valor del aceite de palma. Unas pocas de este tipo de empresas consumen más del 70% del aceite producido en la zona estudiada.

Estructura normativa e institucional: por tratarse de un mercado global regido por los grandes compradores institucionales, hay normas e instituciones nacionales como internacionales que intervienen en la cadena, especialmente cuando se trata de aceite certificado para sostenibilidad. Algunos actores relevantes en este marco institucional son las asociaciones gremiales que cooperan con el proceso de certificación, que agrupan y representan a los dos primeros eslabones de la cadena del aceite de palma: palmicultores y extractores.

El gobierno: en sus tres niveles (federativo, estatal y local), aunque el pequeño productor lo percibe únicamente como un “benefactor” a través de programas de apoyo y subsidio (Hernández y Bonilla, 2018), lo cierto es que a través de las Normas Oficiales establece los requisitos y especificaciones de la cadena de valor de aceite de palma sustentable y los procedimientos para el control de calidad de la industria y legisla con reglamentos, leyes, y convenios multilaterales temas medioambientales, sociales y económicos que afectan al cultivo.

rspo: Roundtable on Sustainable Palm Oil (Mesa Redonda sobre el Aceite de Palma Sostenible), es una organización sin ánimo de lucro que pretende unir a todos los sectores de la industria del aceite de palma y grupos interesados: productores, distribuidores, fabricantes y ong sociales y medioambientales (Aceitedepalma.org, 2022). Define los lineamientos y estándares para obtener aceite certificado, que están regidos por los principios de “compromiso, colaboración y responsabilidad” (rspo, 2023).

Durante el estudio se identificó que los procesos de certificación de sostenibilidad en el aceite de palma se basan en la construcción de capacidades a nivel individual del pequeño productor (conocimientos de las buenas prácticas de manejo [bpm], habilidades de gestión de recursos y de negociación, actitudes positivas frente al cambio y valores de confianza y de espíritu asociativo). También hay que construir capacidades a nivel estructural (facilitar el acceso a recursos, establecer los mejores procesos a lo largo de la cadena, crear sistemas de codificación, transmisión y análisis de la información y gobernar las relaciones entre los distintos actores de la cadena), sin olvidar la importancia que tiene la interacción natural entre los distintos actores.

Tabla 3. Complejidades de la cadena de valor de aceite de palma certificado

Nivel micro	Nivel meso	Nivel macro
• Diversidad de perfiles de pequeños productores	• Diversidad de perfiles de las asociaciones de pequeños productores	• Reglas de juego del mercado de aceite certificado
• Detonar y sostener el interés inicial de los programas de acuerdo con el punto de partida del productor y la asociación	• Diversidad de motivaciones y perfiles de las organizaciones participantes	• Diversidad de motivaciones y de definición de sostenibilidad
• Costos de oportunidad (reales y percibidos): temporalidades de la inversión y retorno de los programas (ver análisis financiero más adelante)	• Infraestructura organizacional de actores: recursos financieros, recursos administrativos, de liderazgo y gestión	• Patrones sociodemográficos de las comunidades locales. Infraestructura política y económica que rige a las localidades

Fuente: elaboración propia, 2022.

Dadas estas características, se decidió analizar las complejidades pensando en el marco conceptual que describen Naciones Unidas (2022), Day (1994) y Prahalad y Hamel (1990). Para lograrlo se clasificaron las complejidades en tres niveles: en la dimensión individual, pues la unidad de impacto son las personas (el pequeño productor) que para efectos de este estudio denominaremos nivel micro. Un segundo nivel, el nivel meso, tiene que ver con la unidad estructural y a este nivel se puso énfasis en las asociaciones de pequeños productores. Por último, el nivel macro tiene que ver con las reglas del juego del entorno (político, social, cultural) que de forma negativa o positiva influyen en el proceso de certificación de los pequeños productores. La Tabla 3 resume algunas de las complejidades para el desarrollo de habilidades descritas por los entrevistados.

Complejidades en la dimensión micro

Se encontró que no se puede generalizar el perfil del pequeño productor, pues su comportamiento frente al proceso de certificación en sostenibilidad depende de múltiples factores dentro de los cuales se identificaron los más relevantes. Los principales hallazgos en este sentido se presentan en la Ilustración 3:

1. La tenencia de la tierra. La propiedad particular: pequeña propiedad o propiedad privada, y la propiedad social, del ejido y de las comunidades (Isaac et al., 2016). Para cualquier tipo de tenencia, es requisito indispensable para entrar a los programas de certificación que no haya ningún conflicto con la tierra, ni del productor, ni con el vecino.
2. Actitud frente al cambio. Se detectaron cuatro perfiles de productores involucrados en los programas: el palmicultor negativo, el palmicultor indiferente, el palmicultor transformado y el palmicultor estrella.
   
   
   1. Palmicultor negativo: considera que los cambios propuestos son costosos y que no van a generar los resultados esperados, por lo que pueden tardarse hasta tres años en implementarlos; puede ser necesario “forzarlos” con la amenaza de su salida del programa.
   2. Palmicultor indiferente: es una variante del palmicultor negativo, que no responde favorablemente frente a la amenaza de salir de los programas, pero se pueden logar buenos resultados con ellos si se extienden los plazos del programa para animarlos a probar las recomendaciones en unas pocas palmas y, viendo resultados, cambian de actitud.
   3. Palmicultor transformado: es aquel que inicia los programas con escepticismo y desconfianza, pero una vez que ha visto buenos resultados se convierte en un defensor y embajador de éstos. Algunos de ellos tienen gusto natural por la experimentación, que si se aprovecha finalmente van a ser la punta de lanza para implementar nuevas prácticas (Fontanilla et al., 2015).
   4. Palmicultor estrella, es un productor que quiere tener mejoras continuamente, se adelanta implementando las recomendaciones de los programas y presionan para definir nuevas metas; con este tipo de productores se han alcanzado productividades ejemplares (hasta de 31 ton/ha).
3. La extensión cultivada: los que tienen más de 15 o 20 hectáreas, pueden ver su plantación como un pequeño negocio y toman decisiones como pequeños empresarios; aquellos con pocas hectáreas pueden no tener el dinero necesario o, si lo tienen, prefieren destinarlo a otras necesidades familiares (Brandy et al., 2015), pues ven la palmicultura como fuente de autoempleo (Castellanos, 2018).
4. Nivel educativo: el nivel académico influye en la actitud frente a las recomendaciones de los técnicos, a mayor formación más abierto al cambio, derivado de recomendaciones técnicas. Para los menos formados académicamente, el cambio es muy difícil; los programas de certificación han servido a algunos de ellos para progresar en este sentido.
5. Productor asociado y productor individualista. Al productor individualista, en general, no le gusta desembolsar dinero; no está acostumbrado a ver sus tierras como un activo al que hay que invertirle en fertilización (Mosquera et al., 2016), herramientas, mano de obra pagada, etcétera, para generar riqueza. Dentro de los que pertenecen a alguna asociación hay que distinguir si ésta es operativa o no. Algunos crearon asociaciones para cumplir con los requisitos para recibir algún apoyo (usualmente gubernamental) y superado este objetivo, la asociación no deja de existir, pero no es operativa. Para que una asociación funcione adecuadamente, debe tener productores homogéneos en número de hectáreas, zona donde se encuentran, en capacidad de trabajar armónicamente con el grupo; en resumen, de perfiles similares o al menos compatibles. Esta compatibilidad es necesaria para que desarrollen sentimientos de identificación y pertenencia a la asociación (Brandy et al., 2015).

Ilustración 3. Resumen de perfiles del pequeño productor

Fuente: elaboración propia, 2022.

Detonar y sostener el interés inicial de los programas de acuerdo con el punto de partida del productor y los costos de oportunidad. El resultado del proceso de certificación depende de la menor o mayor dificultad de aumentar la productividad en el corto, mediano y largo plazo y de los costos de oportunidad (reales y percibidos) que viven los productores a lo largo del proceso (Fontanilla et al., 2015; Brandy et al., 2015). Suele ser más fácil incorporar y mantener a productores con bajas productividades que a los que tienen las mejores plantaciones.

Complejidades en la dimensión meso

Las asociaciones de productores son un jugador fundamental en la implementación de las medidas que propone rspo para la certificación de cultivos (Brandy et al., 2015; Sagarpa, 2017). El tener un solo interlocutor facilita la comunicación entre el resto de los jugadores de la cadena, aunque su impacto se ve afectado por las propias características y competencias del líder de la misma, de sus capacidades de gestión, del tamaño de las plantaciones, entre otras.

Los asociados tienden a buscar una forma de organización jerárquica, en la que se respetan las funciones y responsabilidades de cada uno de los órganos de gobierno de la Asociación (sea sprs o sc). Las asociaciones se crean gracias a los lazos de confianza que existen entre los miembros que la componen, y para ciertas decisiones existen mecanismos de gobierno informales; por ejemplo, se da una especie de contrato informal en el que los representantes de las asociaciones deciden vender la fruta a una planta extractora determinada, aun cuando pudiera encontrar mejores precios en otras empresas. En la asociación también se comparten las buenas prácticas agronómicas, la administración de la propiedad y la gestión de las personas que laboran en ella. Sin menoscabo de la importancia de los precios pagados y de la garantía de venta de la producción, la confianza es la base para construir relaciones de largo plazo con proveedores de insumos y con los compradores de la fruta.

Perfil de liderazgo en la asociación

El liderazgo es fundamental como incentivo para que el pequeño palmicultor decida integrarse al proceso de certificación rspo; cuando pertenecen a una buena asociación, hay una evolución en la forma que se percibe a sí mismo: sienten que dejan de ser palmicultor-recolector para convertirse en palmicultor-empresario. El líder entre los pequeños palmicultores es aquel que asume el rol de presidente dentro de las asociaciones y hay consciencia de que se necesita la figura de un líder en la comunidad para que otros agreguen valor social. Dicho liderazgo requiere, entre otras, de dos habilidades esenciales (poder de convencimiento y capacidad de seguimiento a los asociados) y de otras tres convenientes (capacidad de comunicación, credibilidad frente al grupo y en su caso liderazgo femenino).

Reglas del juego de la industria y del proceso de certificación

En un primer plano aparecen los requisitos internacionales del mercado de aceite de palma y del mismo proceso de certificación; estas son importantes por la complejidad de alinear los intereses de tantos actores en la mesa, la percepción de distribución a lo largo de la cadena del valor creado (normalmente a través del precio en cada eslabón) y por otros factores sociales, políticos y económicos de las localidades.

Precio: absorción de costos y distribución del valor creado

La complejidad de la asignación de un precio justo en cada eslabón de la cadena de este mercado se percibe como un potencial riesgo para los participantes.

Infraestructura política, social y económica de localidades

Al tratarse de comunidades en las que el rezago y la marginación social y económica predominan, estos programas se ven afectados por el contexto social a nivel local: la desconfianza, la falta de infraestructura y el mal manejo de otros programas (normalmente gubernamentales) fueron complejidades identificadas en las entrevistas de campo.

Diversidad de motivaciones y de definición de sostenibilidad

Las organizaciones que participan en el proceso de certificación persiguen sus propias definiciones de sostenibilidad y tienen sus propias motivaciones. Al combinarse lógicas institucionales y motivaciones distintas, se pueden pulverizar los objetivos de los programas; lo que es común en procesos de alianzas multiacto (Bryson et al., 2015; Clarke y MacDonald, 2016).

Identificación de las motivaciones e incentivos para integrar al pequeño productor a través del proceso de certificación

Esta investigación encontró que los actores aliados para liderar los procesos de integración del pequeño productor a la cadena, tienen motivaciones diferentes para participar en el proceso de certificación:

1. Pacto social de la empresa patrocinadora e interés legítimo de los actores por involucrar al pequeño productor de forma sostenible (es decir, que se considere su bienestar y el de su comunidad a largo plazo).
2. Mitigación de riesgos, incluir a los pequeños productores a través del proceso de certificación ayuda a mitigar riesgos ambientales, sociales y económicos para los demás actores de la cadena (González, 2016; Murphy et al., 2021)
3. Sentido económico, mejorar la productividad de los pequeños productores puede generar más valor para todos los actores de la cadena (Fontanilla et al., 2015).
4. esg o asg (medio ambiente, sociedad y gobernanza, esg por sus siglas en inglés) muchos de los actores involucrados cada vez buscan generar mayores impactos desde tres líneas: (González, 2016; Hernández y Bonilla, 2018).
5. Creación de un modelo ejemplar y replicable en otros países.

Panorama financiero para el pequeño productor de los programas de certificación en sostenibilidad

Este apartado se focaliza en las motivaciones económicas que pueden tener los pequeños productores objeto de los programas. Se presentan flujos de caja para dos escenarios diferentes: (1) un pequeño productor convencional que tiene bajas productividades y vende a bajos precios su producción, y (2) un pequeño productor convencional con buenas productividades (pero menores a las generadas con programas de certificación). Un pequeño productor apoyado por los programas de certificación con buenas productividades, que asume los costos de la certificación y que vende su producción al mismo precio que un productor no apoyado por los programas. Por la naturaleza de las fuentes, los flujos presentados no deben entenderse como valores absolutos sino como parámetros que delimitan los rangos entre los que puede variar el promedio de la región para este tipo de productores.

Tras la descripción de la cadena de valor del aceite de palma en el sureste de México, podemos afirmar que coincide con una estructura cautiva según el modelo del Global Value Chain (Gereffi, 2011; Araujo y Pedroza, 2019). Tiene transacciones altamente complejas y con capacidad para codificarlas, bajas capacidades en la base de proveeduría y está gobernada por unas pocas empresas líderes (en este caso las 16 plantas extractoras y los diez grandes compradores) (Gereffi, 2011). Esta estructura cautiva se refleja en la estructura de los programas de certificación (ver Ilustración 4).

Cualquier programa que busque integrar al pequeño productor a la cadena de valor del aceite de palma en México puede aprovechar las asociaciones de productores por las ventajas que un buen liderazgo, la presión social y la facilidad de comunicación aportarían. Así mismo, debe tener en consideración los diferentes perfiles de productor y los perfiles de las asociaciones, si existen, para dar manejos diferenciados a cada perfil en función de sus características.

Ilustración 4. Programas de certificación, enmarcados en la estructura cautiva de la cadena de valor global del aceite de palma

Fuente: elaboración propia, 2022.

Un pequeño productor con bajas productividades no genera rentabilidades acordes con el riesgo que implica un cultivo de largo plazo (Mosquera et al., 2016). Cuando finalmente alcanza flujos positivos (alrededor de 15,000 mil pesos mexicanos anuales por hectárea) trayéndolos a valor presente necesitaría alrededor de 8 hectáreas para lograr generar flujos equivalentes a un salario mínimo de un jornalero agrícola (234.52 mxn / día en 2023) (Conasami, 2022). Implementar programas de buenas prácticas se traducirá en mayor productividad, que en este estudio se cuantificó, ajustado a precios de 2023, a 1,200 usd al año) y que es muy superior al cálculo de Ditschar de hasta 242 usd/ha. en Colombia en 2016 (Ditschar, 2016).

Las tasas de rentabilidad real para un pequeño productor con buenas prácticas agronómicas son satisfactorias tanto para producción convencional como para producción con el apoyo de los programas de certificación (22.80% y 18.43%, respectivamente); el que no siempre se justifique económicamente entrar al proceso de certificación ha sido reportado por otros autores como Brandi et al. (2015). Sin embargo, si el productor con buenas prácticas de manejo asume los costos de la siembra (etapa joven) el plazo de recuperación es muy prolongado (8 y 9 años para producción convencional y con programas de certificación respectivamente).

Una vez que el cultivo alcanza la madurez productiva en el año 8, el flujo anual es 10% más alto para un productor con el apoyo de los programas de certificación (43,600 mxn) que para un productor bajo el esquema convencional (39,800 mxn). Pero estos mayores flujos solo sirven para recuperar la mayor inversión durante la etapa joven, de manera que el flujo acumulado al año 15 es fundamentalmente el mismo (338,000 mxn contra 343,000 mxn). Sin embargo, debido al mayor flujo anual, el valor patrimonial de cada hectárea cultivada es mayor para un productor certificado, 724,000 mxn contra 479,000 mxn en producción convencional.

El análisis de sensibilidad nos muestra que la tasa interna de retorno y los flujos acumulados son muy sensibles al precio de venta por tonelada y al monto de los costos de establecimiento del cultivo, mientras que productividades de 5 toneladas más por hectárea -siendo significativo su impacto- son menos importantes para el resultado económico a largo plazo.

Conclusiones

La inclusión de los pequeños productores a la cadena de cultivo de aceite de palma a través de un proceso de certificación tiene el potencial de convertirse en un vehículo para promover el crecimiento sostenible de la industria. A pesar de los distintos retos que se viven a nivel micro, meso y macro a lo largo de la cadena y de los desafíos que plantea la dimensión financiera de los programas, ciertas estrategias, como las que conllevan los planes de certificación, son necesarias para la construcción de cadenas sostenibles para pequeños productores.

Dada la estructura cautiva de la cadena de valor, que es gobernada por unos pocos grandes actores a nivel global, si se quiere buscar la sostenibilidad de esta con presencia de los pequeños productores, es necesario generar alianzas que alineen los intereses de los distintos eslabones y sus actores y que gobiernen la participación de los demás actores de la cadena, tal como sucede en los programas de certificación de sostenibilidad.

El análisis financiero de esta investigación permite inferir que, dada la naturaleza del pequeño productor, éste no tiene incentivos económicos para iniciar un nuevo cultivo de palma ni para renovar un cultivo viejo; aunque las Tasas Internas de Retorno sean apropiadas, el plazo de recuperación de la inversión de 8 a 9 años no es compatible con la situación socioeconómica del pequeño productor promedio. Para solventar este problema, los programas tendrían que asegurarse de que los recursos necesarios para la etapa joven del cultivo provienen, en gran parte, de la banca de desarrollo, de anticipos de la prima de precio por la certificación, apoyos gubernamentales directos o de otras fuentes externas. Si no se logra esto, es muy probable que la mayor parte de productores (hectáreas) incorporados a los programas provengan fundamentalmente de plantaciones ya existentes. Estas observaciones coinciden con las de otros autores (Brandy et al., 2015).

Si el productor ya realiza buenas prácticas agronómicas, la mejora que podría lograr con los programas no incentiva suficientemente el incurrir en los costos de incorporación, ni cultivar nuevas tierras. Por lo que el pago de primas de precio por estar certificado es fundamental para mantener a los mejores productores (González, 2016; Hinestroza, 2018).

En caso de que el productor realice prácticas agronómicas inadecuadas, la mayor productividad que podría lograr con los programas de certificación incentiva el incurrir en los costos de incorporación a estos (tir de 81% y plazo de recuperación de dos años). El trato y los incentivos que se debe dar a un productor con buenas prácticas agronómicas son diferentes a los que se debe dar a un productor con prácticas agronómicas inadecuadas; pues, aunque tuviesen un perfil socioeconómico similar, sus necesidades de fondos y generación de flujos difieren significativamente. Por la divergencia de incentivos y motivaciones, las empresas e instituciones aliadas a los programas deben realizar periódicamente evaluaciones integrales de riesgos e implementar medidas para mitigarlos, pues -de no hacerlo- hay altas probabilidades de no lograr la continuidad de los programas en el largo plazo.

A partir de esta investigación surgen futuras avenidas de estudio. Por un lado, enriquece la literatura de Global Value Chain en el contexto de las agroindustrias con el diagnóstico de una herramienta útil para integrar al pequeño productor en la cadena; así mismo, puede beneficiarse de investigaciones que profundicen más en los distintos perfiles de productores y cómo estos influyen en estructuras cautivas y en los procesos de certificación de sostenibilidad. Igualmente, se podría estudiar cómo influye el perfil de las estructuras asociativas en una estructura cautiva de cadena. Otra avenida de investigación que surge a partir de este estudio es la profundización en los microprocesos de interacción entre distintos niveles de la cadena de valor (micro, meso y macro) y cómo estos influyen en estructuras cautivas de la cadena.

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Araceli López Dueñas

Adrián Ramírez Nafarrete

Resumen

Las entregas a domicilio han generado un interés sustancial de los consumidores durante la última década. Al inicio, estas entregas formaban parte de un servicio directo, donde las personas que levantaban el pedido como los repartidores eran empleados de la empresa que proveía el producto. Al lado de esto, el surgimiento de las plataformas tecnológicas de entrega representó otra opción para entregar los productos al consumidor final. El objetivo de la presente investigación es identificar los elementos que intervienen en los sistemas de entrega a domicilio desarrollados desde la empresa comparados con los sistemas de plataformas tecnológicas y su relevancia durante el confinamiento provocado por el COVID-19, así como explicar los retos y habilidades necesarias de las empresas al utilizar cada uno de estos sistemas. Para entender los retos que trajo la pandemia por COVID-19 en la entrega directa al cliente, se realizaron entrevistas durante el periodo de pandemia por COVID-19 en los meses de septiembre a diciembre de 2020. Mediante un ejercicio cualitativo se realizó un muestreo discrecional a cuatro empresarios, que en su conjunto tenían treinta y seis puntos de venta, ya sea tiendas minoristas o restaurantes en el área de Puerto Vallarta, Jalisco. Estas tiendas utilizaban estos sistemas antes y durante la pandemia. Los resultados sugieren la necesidad de las empresas por desarrollar distintas habilidades para cada uno de los sistemas, pudiendo ser complementarios.

Palabras clave: Sistema de entregas a domicilio, plataformas tecnológicas, COVID-19.

Introducción

En diciembre 2019 en Wuhan, China, se detectó un nuevo virus que causó síndromes respiratorios, inicial y temporalmente llamado 2019-nCoV. Este virus creció en China y se expandió a otros países (Lai, Shih, Ko, Tang, y Hsueh, 2020). El 11 de febrero 2020, la Organización Mundial de la Salud (oms) anunció un nombre definitivo para esta enfermedad: COVID-19. En México el 27 de febrero 2020 se detectó el primer caso en la ciudad de México (Suárez, Suarez Quezada, Oros Ruiz, y Ronquillo de Jesús, 2020). Unos días después, el 11 de marzo 2020, esta enfermedad fue declarada pandemia (oms, 2020). Dada la evolución de la enfermedad, la cual creció exponencialmente siendo fatal en muchos casos, el 30 de marzo del mismo año el gobierno mexicano declaró una emergencia nacional. En consecuencia, se sugirió a la población en general quedarse en casa en la medida de lo posible para contener los contagios.

Por una parte, el sector minorista de comida se deprimió debido al cierre de restaurantes, cafeterías, bares, hoteles, entre otros, mientras las personas se quedaban en casa (Hobbs, 2020). Pero, por otra parte, se hizo presente el comportamiento de almacenamiento y aumento en la compra de alimentos, bebidas, artículos de higiene y medicina, lo cual ocurrió repentinamente, ya que las personas tenían miedo de no poder conseguirlos después (Cruz Cárdenas, Zabelina, Guadalupe Lanas, J., Palacio Fierro y Ramos Galarza, 2021). Las compañías trataron de protegerse de los estragos que la pandemia les produjo. Para adaptarse a esta nueva situación, se afianzaron nuevos canales de distribución, siendo uno de ellos la compra en línea o a distancia y las entregas a domicilio. Bajo este escenario, uno de los factores clave fue el tiempo, ya que la rapidez y eficiencia de respuesta a nuevas condiciones determinaron el desempeño y permanencia de la empresa (Lin, Li, Luo y Benitez, 2020).

De acuerdo con Grashuis, Skevas y Segovia (2020), en los Estados Unidos la participación de mercado en línea se estimaba entre 3% y 4%, pero durante la pandemia se incrementó de 10% hasta 15%, donde esta compra, en la mayoría de las veces, termina siendo entregada a domicilio. Cuando otro tipo de giros experimentaron decremento en las ventas, los gastos en tiendas de alimentos y las entregas a domicilio de los mismos incrementaron a principios del año 2020. Por ejemplo, el gasto en productos para el hogar se incrementó en 40% entre el 26 de febrero y el 10 de marzo de 2020 respecto a semanas anteriores (Baker, Farrokhnia, Meyer, Pagel y Yannelis, 2020).

Las empresas buscaron dar cumplimiento a las regulaciones de horarios, distancia social y otras restricciones obligatorias. En cumplimiento a la ley, se obligaron a muchas industrias a suspender sus actividades. Por lo tanto, las entregas a domicilio permitieron estar más cerca de los clientes. A la par de esto, los hábitos de consumo de la población cambiaron. Un estudio realizado en Estados Unidos en mayo de 2020 concluyó que cerca de la mitad de los participantes durante la pandemia compraban más comida de lo normal, sin embargo, los consumidores evitaban comprar en tiendas, preferían utilizar las entregas a domicilio o en su defecto los servicios de pick-up (ordenar por teléfono o plataformas y recoger en establecimiento). Los resultados mostraron que incrementó en 255% el número de las familias que utilizaban el método de recogida y en 158% las familias que utilizaban diferentes servicios de entrega (Chenarides, Grebitus, Lusk y Printezis, 2021).

Otra investigación se enfocó en las diferencias generacionales respecto a la compra de alimentos durante la pandemia, como se vivió en la generación de tiempos de guerra de la Primera y Segunda Guerra Mundial. Las personas en ese momento generalmente tenía una mentalidad de “abastecerse” que los millennials y centennials consideraban “anticuada”, pues tienden a tener la idea de que los alimentos esenciales siempre estarán disponibles (Zwanka y Buff, 2021). Sin embargo, después de esta pandemia, estas generaciones están modificando sus hábitos. Según Nielsen, el cambio a la compra de alimentos probablemente permanecerá en un porcentaje más alto de la población que antes de la pandemia (Vestergaard, Nielsen, Richter, Schmid, Bustos, Braeye, Denissov, Veideman, Luomala, Möttönen, Fouillet, Caserio-Schönemann, der Heiden, Uphoff, Lytras, Gkolfinopoulou, Paldy, Domegan, O’Donnell y Mølbak, 2020).

Desde los años 80, las entregas a domicilio han sido un importante canal de distribución, principalmente para los restaurantes. Este modelo se empezó a popularizar con las entregas de pizzas, donde las empresas desarrollaron su propio sistema de entrega. Sin embargo, el primer servicio de entrega de alimentos a través de terceros, ahora mejor conocidas como plataformas tecnológicas, surgió en 1999 con Seamless, después llegó Grubhub, pero se limitaba al mercado de Chicago en 2004 (Williams, Tushev, Ebrahimi y Mahmoud, 2020).

Las entregas a domicilio para los comercios enfocados en los restaurantes y tiendas de alimentos se han popularizado a nivel internacional con el desarrollo de plataformas tecnológicas. Conforme los teléfonos celulares inteligentes avanzaron, los menús se hicieron más atractivos, así como los pagos en línea, siendo ahora las más conocidas UberEats, Delivero, Swiggy, Rappi y Zomato. En México las plataformas en esta categoría y con presencia en los últimos dos años han sido: Didi Food, UberEats, Cornershop, Mercadoni, Rappi y Justo. Estas plataformas ofrecen una serie de servicios, como son presentar las opciones de diferentes tiendas y restaurantes, tomar las órdenes, entregar las órdenes y registrar los pagos en línea principalmente, sin embargo, estas plataformas no están disponibles en todos los países y tampoco en todas las ciudades.

En la Tabla 1, se muestra la presencia de las principales plataformas tecnológicas al año 2020, donde podemos observar en orden cronológico el año de fundación, el lugar de origen, la página web, si daban servicio a restaurantes y tiendas minoristas, la presencia en las principales regiones y continentes, así como la disponibilidad en México y específicamente en Puerto Vallarta, donde a la fecha de este estudio únicamente se encontraron tres: Didi Food, UberEats y Rappi.

Tabla 1. Presencia de principales plataformas tecnológicas

Nombre	Página web	País de origen	Atiende a tiendas minoristas	Año de fundación	Regiones principales que atiende	Presencia en México	Presencia en Puerto Vallarta
Just Eat	www.just-eat.com	Dinamarca	no	2001	Europa, Asia, Oceanía y continente americano	no
Grubhub	grubhub.com	Estados Unidos	no	2004	Estados Unidos	no
Zomato	zomato.com	Nueva Zelanda	no	2008	Estados Unidos, India, Nueva Zelanda, Australia, Brasil y Sudáfrica	no
EatStreet	eatstreet.com	Estados Unidos	no	2010	Estados Unidos	no
Postmates	postmates.com	Estados Unidos	sí	2011	Estados Unidos	no
Delivery Hero	deliveryhero.com	Alemania	sí	2011	Estados Unidos, Centro y Sudamérica, noreste de África, Europa y Asia	no
FoodPanda	foodpanda.com	Alemania	no	2012	Asia, Bulgaria y Romanía	no
Deliveroo	deliveroo.co.uk	Inglaterra	no	2013	Europa, Asia, Arabia y Kuwait	no
DoorDash	doordash.com	Estados Unidos	no	2013	Australia, Canadá y Estados Unidos	no
Swiggy	swiggy.com	India	sí	2014	India	no
Glovo	glovoapp.com	España	sí	2015	Europa y África	no
Didi Food	www.didi-food.com	China	sí	2012	China, Japón, Rusia, Australia, Nueva Zelanda y América Latina	sí	sí
UberEats	ubereats.com	Estados Unidos	sí	2014	Estados Unidos, América Latina, Europa y Asia	sí	sí
Cornershop	cornershopapp.com	Chile	sí	2015	Estados Unidos, Canadá y América Latina	sí	no
Mercadoni	mercadoni.com.mx	Colombia	sí	2015	Colombia y México	sí	no
Rappi	rappi.com	Colombia	sí	2015	América Latina	sí	sí
Justo	getjusto.com	Chile	no	2018	Chile, México, Perú y Colombia	sí	no

Fuente: elaboración propia, 2020.

Se ha demostrado que la pandemia ha incitado cada vez más a los consumidores a emprender cambios de comportamiento a entornos en línea en condiciones de domesticidad obligatoria (Ozuem, Ranfagni, Willis, Rovai y Howell, 2021). Las preferencias por los métodos de recogida en la acera, entrega a domicilio y compra en la tienda difieren significativamente de acuerdo con las tasas de nuevos casos de COVID-19 en Estados Unidos (Grashuis et al., 2020).

Aunque estas plataformas representan una solución rápida debido a que los desarrollos tecnológicos están probados y las entregas se hacen bajo el exitoso modelo de economía compartida (sharing economy en inglés), esta solución podría tener algunas consideraciones, como ventajas y desventajas para las empresas que contratan estos servicios. De acuerdo con Akhmedova, A., Mas Machuca, M. y Marimon, F. (2020), la economía compartida permite que a través del internet y una plataforma se verifique una interacción entre individuos o entidades con el propósito de intercambiar un producto o servicio por una compensación monetaria. Bajo este modelo, el repartidor y la plataforma mantienen una relación independiente y nunca son empleado-empleador y la empresa que provee el producto solamente tiene contacto físico con el repartidor de la plataforma, pero no con el cliente final.

El mercado de las entregas a domicilio ha crecido por los beneficios que tiene el consumidor final, como son la entrega en la puerta de su casa, que permiten a los consumidores buscar restaurantes preferidos, seleccionar productos disponibles, ahorrar tiempo, brindar comodidad, tener calificaciones y reseñas (Ali, S., Khalid, N., Javed, H. M. U., e Islam, D. M. Z. 2021). Por otro lado, a las empresas minoristas de alimentos les permite mejorar la precisión de sus pedidos, mejorar la productividad y encontrar nuevos clientes.

Mucho se ha escrito de las plataformas desde la perspectiva de los usuarios, que representan una solución fácil al tener la aplicación en su mano, donde existen varias opciones compitiendo, entre ellas mismas, menús bien presentados, promociones, descuentos, evaluaciones de los productos y recomendaciones. Sin embargo, poco se ha estudiado desde las empresas que hacen uso de estas plataformas.

Durante la pandemia, no sólo los consumidores vivieron cambios, sino las tiendas minoristas tuvieron que contratar empleados temporales en sus negocios para atender estos picos de demanda de compras en línea de alimentos y de entrega a domicilio. Así mismo estas empresas desarrollaron entregas y pagos sin contacto alguno. Mientras que antes se requería una firma para la entrega, en la pandemia solamente se dejaban los paquetes frente a la puerta de los consumidores y se tomaba una foto con la puerta abierta del lugar (Pantano, E., Pizzi, G., Scarpi, D., & Dennis, C. 2020). Sin embargo, no todo ha sido fácil para las empresas que se han tenido que adaptar a estas nuevas formas de venta en línea y entrega a domicilio, sino que para los minoristas y restaurantes representan costos adicionales, como el del equipo y mano de obra para el nuevo estilo de operación (Chen, 2019).

Frente a la pandemia, las empresas iniciaron o afianzaron esta modalidad de entregas a domicilio. Las preguntas, desde la perspectiva de la empresa, son: ¿Cuál fue la mejor solución para hacer frente al reto de entregas a domicilio? ¿A través de un tercero? o ¿Con alguna de las plataformas disponibles? o bien ¿Desarrollar una solución desde el propio negocio?, o una mezcla de las dos. Este estudio, bajo un enfoque cualitativo, investigó la experiencia que los dueños de empresas en Puerto Vallarta, Jalisco, tuvieron para realizar entregas a domicilio a través de medios propios o plataformas de entrega presentes en dicha ciudad.

Materiales y métodos

Se realizó una investigación cualitativa a empresarios en el sector minorista de alimentos y restaurantes, para conocer las experiencias que tuvieron al realizar sus entregas a domicilio durante el inicio de la pandemia por COVID-19. La metodología está basada en entrevistas de profundidad y semiestructuradas, las cuáles son el formato de entrevista más utilizado para la investigación cualitativa. Estas entrevistas se organizan en torno a un conjunto de preguntas abiertas predeterminadas, así como a otras preguntas que surgen del diálogo entre el entrevistador y el entrevistado (DiCicco Bloom y Crabtree, 2006).

De una manera dirigida se seleccionaron bloques temáticos claramente sucesivos, que fueron: antecedentes de la empresa, efectos ante el COVID-19, ventas a distancia por medios propios, el uso de las plataformas de entrega a domicilio, la logística y el traslado de los productos, formas de pago, manejo y propiedad de la información. Se realizaron un total de 28 preguntas dentro de los bloques antes mencionados y así se pudieron conocer sus experiencias.

Para seleccionar a los participantes de la muestra, se realizó un proceso donde se empezó con el conocimiento de los giros de los negocios: únicamente negocios minoristas de alimentos y restaurantes. El segundo criterio que se consideró fue que las empresas realizaran entregas a domicilio, las cuáles podrían ser desde sus medios propios o a través de las plataformas (terceros) o ambas. Se buscaron empresas que tuvieran desde una sucursal, sin embargo, también fue importante entrevistar a empresas con varias sucursales para explorar el tema de traslado y logística de las entregas, ya que esto parecía tener un manejo distinto.

Una vez realizada la selección de las empresas, se buscó a los dueños o gerentes generales para solicitar la entrevista. Se obtuvieron tres entrevistas con los dueños y una cuarta, en la que, por el tamaño de la empresa y la división de actividades, el propietario consideró que su gerente de operaciones y su gerente de mercadotecnia eran las personas indicadas para ser entrevistadas por el conocimiento del tema. Se hizo una entrevista simultánea con los dos gerentes, ya que ellos decidieron acompañarse para sentirse más cómodos. Sin embargo, se tomó como una sola entrevista porque solamente complementaron las respuestas del uno al otro, se trataba de la misma empresa y no había diferencias en la información proporcionada.

El lugar donde se desarrollaron estas entrevistas fue en las instalaciones de sus empresas, salvo uno de ellos, que prefirió acudir a una oficina diferente, para estar más concentrado y sin interrupciones de sus teléfonos y colaboradores. Estas entrevistas se llevaron a cabo en un clima amigable y cordial, ya que los entrevistados, que representaron a las cuatro empresas, fueron personas de la ciudad de Puerto Vallarta. Estas cuatro empresas tienen una gran tradición y participación de mercado. En su conjunto cuentan con 36 tiendas y 386 empleados que se encuentran en diferentes puntos dentro del área de estudio y todos tienen más de diez años de experiencia en la plaza.

En la Tabla 2 se muestran algunas características de los entrevistados y sus giros, ya sean tiendas minoristas o restaurantes, a través de qué medios hacen sus entregas a domicilio y el número de sucursales y empleados.

Tabla 2. Características de entrevistados

Entregas a domicilio a través de:
	Giro	Tiendas minoristas	Restaurantes	Medios propios	Plataformas	Sucursales	Empleados
Entrevistado 1	Pizzería		X	X	X	3	24
Entrevistado 2	Pastelería	X		X	X	5	150
Entrevistado 3	Carnicería	X		X		27	270
Entrevistado 4	Jugos y comida saludable		X	X	X	1	10

Fuente: elaboración propia, 2020.

Las entrevistas fueron de profundidad, se grabaron con un consentimiento firmado previamente por cada uno de los entrevistados y posteriormente se decodificó toda la información obtenida en el software ATLAS.ti, siendo este un software para investigaciones cualitativas que permite clasificar, vincular, agregar y agrupar la extensa información de las entrevistas. En la Figura 1, se presentan las fases metodológicas en el ejercicio de campo.

Figura 1. Fases metodológicas en el ejercicio de campo

Fuente: elaboración propia, 2020.

Resultados y discusión

Una vez realizadas las entrevistas que quedaron grabadas en audio, se realizó un trabajo de decodificación de la información donde se transcribió manualmente a texto. Con este trabajo terminado se cargaron todos los textos al software ATLAS.ti. Este software clasificó toda la información, encontrando códigos en las respuestas y generando categorías. A continuación, se muestran algunas de las respuestas más significativas de los entrevistados siguiendo el orden de las preguntas que se realizaron por bloques.

a) Afectación general ante el COVID-19

Ante la pandemia, tres de los empresarios consideran una afectación en su negocio que se refleja en la disminución de las ventas que va en un rango desde 30% hasta 50%. Las consecuencias naturales de lo que se ha vivido, derivadas de la contingencia sanitaria, es que las personas no salen, no consumen igual y al margen de esto uno de los entrevistados comentó otro punto que también le afectó.

Otro entrevistado, cuando se le preguntó de la afectación, hizo eminente el hecho, pero compartió algunas acciones que la empresa tomó para tratar de sobrellevar la situación. Aunque el gobierno no los obligó a mantener sus puntos de venta cerrados, debido a la contracción económica y la disminución real de las ventas, buscaron otras estrategias como reducir inventarios a productos básicos y de mayor rotación, aminorar cualquier tipo de gasto imprescindible y recortar los horarios del personal. Sin embargo, los cuatro entrevistados manifestaron que no tuvieron que despedir a nadie con motivo de la pandemia, en palabras textuales uno de ellos comentó lo siguiente:

Uno de los entrevistados, cuya empresa cuenta con varias sucursales, comentó que la manera en la que se vieron afectadas las diferentes sucursales no fue igual, por la ubicación de los puntos de venta y su mercado meta natural:

En Puerto Vallarta, la economía se mueve en relación con el turismo, por lo que también se hizo evidente que fue mayor la afectación de las sucursales en las que su mercado meta tenía relación con ese sector.

Solamente uno de los entrevistados manifestó que su empresa tuvo un cambio opuesto a los otros tres. Contrastando con la afectación, habrá que señalar que este giro no tiene relación directa con el turismo, tampoco con los hoteles ni restaurantes, ya que su mercado meta es interno y directamente el ama de casa. El giro son carnicerías, y el entrevistado lo expresó.

Se puede concluir que la ubicación de la sucursal y el mercado meta natural del negocio es lo que determinó el impacto y el grado de ventas ante el COVID-19, en estos negocios minoristas de alimentos y de restaurantes en Puerto Vallarta. Continuando con estos cambios naturales del mercado derivados de la contingencia sanitaria, la siguiente sección analiza cómo se comportaron las entregas a domicilio en este tiempo.

b) Entregas a domicilio ante el COVID-19

Respecto de las entregas a domicilio, se observó un aumento a principios de la pandemia por COVID-19, manifestaron los entrevistados. Si bien no se detallan montos, es adecuado mencionar que perciben un incremento porcentual de las entregas a domicilio en relación con las ventas totales, a pesar de que éstas, como ya se mencionó, disminuyeron.

De esta manera se concluye que tras los cambios derivados de la pandemia, los entrevistados hicieron un mayor uso de las plataformas o utilizaron sus propios medios para las entregas a domicilio.

c) Entregas a domicilio a través de las plataformas

Respecto de las entregas a domicilio, se observó un aumento a principios de la pandemia por COVID-19, manifestaron los entrevistados. Si bien no se detallan montos, es adecuado mencionar que perciben un incremento porcentual de las entregas a domicilio en relación con las ventas totales, a pesar de que éstas, como ya se mencionó, disminuyeron.

En Puerto Vallarta se tenía presencia de tres plataformas, UberEats, Rappi y Veloz, en los meses bajo estudio. Veloz es una empresa local que, si bien hace entregas, funciona más como mandados y sin convenios, y tampoco maneja listas de precios. Por lo tanto, se subraya que al hablar de plataformas nos referiremos exclusivamente a UberEats y Rappi.

El primer punto que en cada entrevista salió a flote, al hablar de plataformas, estuvo relacionado con los costos y es lo que ven como la primera desventaja; tres de los entrevistados utilizan las plataformas y así lo explicaron:

No obstante, dos entrevistados explican que UberEats aumenta de 25% a 30% el precio, lo que consideran un sobreprecio, porque ellos entregan su lista de precios y la plataforma sube este monto. Se encontró una contradicción en este tema, por lo que no se puede concluir si es un sobreprecio o están obligados a respetar el precio de tienda y dentro de éste estará incluido el porcentaje de la plataforma, lo que sí se pudo corroborar es que este porcentaje sobre el ticket de compra va del 25% a 30% en las dos plataformas. De los dos entrevistados que manejan el costo de UberEats como sobreprecio, uno de ellos comentó.

Sin embargo, dicen que a quien le afecta es al consumidor final, ya que él es quien paga este sobreprecio, según comentó.

Por otro lado salió a la luz el tema de la reforma fiscal de las plataformas y otro entrevistado comentó:

El único entrevistado que no utiliza plataformas las evita porque el precio del 30% sobre el valor del producto no es factible para la empresa por los márgenes de utilidad, ya que es artículo de primera necesidad y manejar un sobreprecio para los clientes tampoco resulta atractivo porque está de por medio la imagen de la empresa. También se comentó que llegó Rappi con márgenes más convenientes entre un 25% al 27%, pero finalmente el costo rondaba muy cercano a la plataforma de UberEats, que la consideraban la principal, en palabras textuales del entrevistado.

La segunda desventaja es estar en un mismo lugar con todos sus competidores, en un market place. En palabras textuales:

Sin embargo, más adelante otro entrevistado lo manifestó como una ventaja:

La tercera desventaja, es que ellos no controlan el servicio del repartidor y cuando surge algún problema les es muy difícil contactar a la plataforma, o poner la queja.

La propiedad y manejo de la información con las plataformas de entrega les representaba una desventaja ya que a la empresa le parecía complicado detectar insatisfacción del cliente, demoras en la entrega o deficiencias al entregar los productos. En este modelo de plataformas no se puede tener un contacto directo con el cliente o hacerle promociones dirigidas y a muchos consumidores se les olvida la marca. La plataforma de UberEats no consideran que sean clientes de la empresa que provee el producto, sino que son clientes de la misma plataforma.

También se discutieron las ventajas que ofrecen las plataformas. La primera es el monto de la compra; uno de los entrevistados comentó:

Un fenómeno que se dio con la pandemia es que, por la situación económica, las personas limitan más su gasto. La segunda ventaja es atraer nuevos clientes, según se manifestó:

Puerto Vallarta es una ciudad turística, y para este tipo de clientes que llegan a una ciudad de paso es importante hacer estos pedidos solamente por recomendaciones de las plataformas. Otra ventaja es la tecnología que manejan, ya que comentan que todo está bien sistematizado. Además, al principio del uso de plataformas, tanto UberEats como Rappi dan capacitación, entregan materiales y brindan publicidad para que los clientes sepan que la empresa está en las plataformas. Aunque los entrevistados comentaron que no había mucha diferencia entre las dos plataformas, se manifestó una pequeña diferencia en el costo y también en la capacitación, ya que se considera que Rappi tiene más asesores que están en la zona al cargo de los negocios y con el seguimiento.

Otra ventaja de las plataformas es la cantidad de repartidores. Esto resulta un punto crítico en los días festivos, ya que la pastelería y las carnicerías muestran alta demanda en ciertas fechas específicas y aquí uno de los entrevistados manifestó:

Aunque cada vez es más fácil pagar por diferentes métodos, un entrevistado señaló la ventaja de las plataformas sobre los medios propios.

Finalmente los tres entrevistados que utilizan plataformas ven como la mayor ventaja la percepción del cliente; en palabras textuales de un entrevistado:

Los entrevistados tuvieron mucha claridad de lo que ven como ventajas y desventajas de las plataformas y se podrían resumir en la Figura 2. Las ventajas que los entrevistados detectaron en el rango de recurrencia son: la experiencia de compra del cliente, la atracción de nuevos clientes, el monto mínimo de compra, la cantidad de repartidores en la zona, la tecnología para el rastreo de pedidos, los métodos de pago y las promociones. Siendo menores las desventajas, pero de gran peso, se pueden resumir en: costo, propiedad y acceso a la información, control del repartidor, condiciones laborales del repartidor, así como tráfico de repartidores y generación de contaminación. Todos estos factores se ven como endógenos al modelo de reparto de las plataformas, y existen algunos factores que se han manifestado como exógenos, ya que uno de los entrevistados dice que es una tendencia la cultura de comprar en línea y ante el COVID-19, que aumentó los pedidos a domicilio, las plataformas fueron la opción de reparto. Algunos estudios previos señalan como un tema a estudiar las condiciones laborales del repartidor, así como el tráfico y la contaminación que generan los repartidores.

Figura 2. Ventajas y desventajas de las plataformas de entregas a domicilio

Fuente: elaboración propia, 2020.

d) Entregas a domicilio por medios propios.

Los cuatro entrevistados hacen entregas a través de medios propios. Respecto de sus costos y cargos a los clientes por los servicios a domicilio, expresaron diversos puntos de vista. No se puede concluir si convergen opiniones, o tienen que ver con giros o tamaños, sin embargo, se rescatan algunos hallazgos. Uno de ellos comentó:

Otros dos entrevistados dicen que no se cobra el envío, pero el monto mínimo es de $200 pesos, es decir, si no se llega al monto, no se envía. El último entrevistado dijo que su producto principal son las pizzas, por lo que lleva siempre una pizza y algo más; no tiene problemas con el envío, sin embargo, siempre pasa de $150 pesos. Solamente consideran que su costo de envío está por debajo de lo que cobran las plataformas, pero cuando se les preguntó si tenían el cálculo del costo del envío, ninguno de ellos manifestó tener una estimación del mismo.

El proceso de entregas a domicilio, que hacen todas las empresas de los entrevistados, representa varias complicaciones. Desde el levantamiento de pedido que se hace principalmente vía teléfono, así como por mensajes de Facebook y WhatsApp, representa un margen de error grande, ya que la persona que está recibiendo el pedido a veces no entiende lo que el cliente necesita o no le pide más especificaciones. Aunque estas empresas cuentan con página de internet no la utilizan para levantar pedidos. La empresa que tiene más tiempo en el mercado (20 años), desarrolló un contact center, lo administra como una sucursal más, y así comentó:

De acuerdo con esta entrevista, se puede corroborar que la telefonista del contact center tiene la responsabilidad de colocar los pedidos así como armar las rutas, ya que esta empresa trata de enviar en una ruta varias entregas. Así mismo, otro entrevistado comentó que su entrega a domicilio la tienen con un doble propósito, tanto hacer entregas al cliente, como abastecer a las sucursales. Al utilizar personal para levantar los pedidos y no tener los menús sistematizados, sigue siendo un área de oportunidad y un entrevistado lo manifestó.

También resalta el tema de los problemas de distribución, sobre todo en días festivos, porque no se dan abasto de repartir los pedidos. Aunque la sección anterior de plataformas se comentó que es una desventaja no tener control sobre el repartidor, aquí mencionan que los repartidores de la misma empresa tenían problemas con la entrega y en palabras textuales así lo manifestaron.

Los cuatro entrevistados se manifestaron en diferente nivel de desarrollo de sus modelos propios de entregas a domicilio, pero siempre se mostró en cada uno el reto del manejo de personal y el grado de tecnología. Por un lado, los repartidores forman parte de su negocio, pero al no estar todo el tiempo en la sucursal, el control sobre su desempeño es muy complicado, así como el del personal que está a cargo de tomar los pedidos. También consideran que el uso de la tecnología es un reto y que forma parte de sus sistemas de entregas a domicilio. Los entrevistados afirman que es importante tener un sistema de información para hacer entregas a domicilio por medios propios.

Finalmente para contrastar esto con las plataformas, donde no se tiene la información de los clientes para hacer uso de la misma, en los medios propios se tiene limitada por el grado de desarrollo tecnológico y procesamiento de la información que esto requiere. El valor que se le da a la información para incentivar la venta, hacer promociones, crear marca y fidelidad es una razón suficiente para que, al lado de tantas ventajas de las plataformas, se considere un sistema de entrega a domicilio por medios propios.

Algunos estudios han sugerido que el comercio electrónico ayuda a las compañías a tener más información de sus clientes y de sus productos para la toma de decisiones (Lin et al., 2020). No obstante, dejar esta información en manos de terceros no parece tener el mismo beneficio en la toma de decisiones.

Si bien, la entrega a domicilio por medios propios da la oportunidad a las empresas de tener el control de los repartidores, acceso a la información del consumidor final (como sus preferencias, la frecuencia de compra y de cualquier estadística que cada pedido genera), contar con el servicio representaba un desafío de acuerdo con los entrevistados, quienes expresaron que para tener un sistema de reparto por medios propios tenían que desarrollarse en dos sentidos: tecnología y especialización de personal.

En la Figura 3 se muestran los requerimientos en menor y mayor grado, tanto de tecnología como especialización de personal. En el cuadrante i, la menor tecnología y la menor especialización del personal, donde se tiene un sistema de entrega básico: se hace el pedido por teléfono, se tiene un repartidor y se recibe el pago en efectivo. Al moverse al cuadrante ii, se requiere un personal más capacitado para el diseño de rutas de entrega y un control de repartidores por medio de un supervisor. Posteriormente, para pasar al cuadrante iii, se hace uso de mayor tecnología, como puede ser un sistema que permita el pago con tarjetas bancarias en el momento de la entrega y un sistema de rastreo de repartidores. En el cuadrante iv es donde se potencializan estas dos variables teniendo un sistema crm, sistemas de logística y rastreo gps para envío desde varias sucursales y con varios repartidores, sistemas de recepción de pedidos por varios medios digitales y análisis de la información y hábitos de consumo de los clientes para promociones.

Todas las empresas que participaron en esta investigación tenían un sistema de entrega a domicilio y por ser básico se ubicaron o ya transitaron por el cuadrante i, algunas se movieron al cuadrante ii y solamente una de ellas había desarrollado los requerimientos del cuadrante iii. Aunque ninguna de las empresas tenía el desarrollo de personal y de tecnología para estar en el cuadrante iv, lo declararon en sus entrevistas, ya que al compararse con los sistemas de entrega por plataformas digitales, consideraron que el reto sería estar en este último cuadrante.

Figura 3. Requerimientos de tecnología y manejo de personal para entregas a domicilio por medios propios

Fuente: elaboración propia, 2020.

De acuerdo con los estudios expuestos en la introducción de esta investigación, el comportamiento de los consumidores cambió y detonó el canal de entregas a domicilio de los comercios de comida preparadas como los restaurantes o minoristas de comida. Los participantes de esta investigación cualitativa en Puerto Vallarta también confirmaron que tuvieron más ventas a través de las entregas a domicilio durante el inicio de la pandemia por COVID-19. Sin embargo, no fue fácil atender esta necesidad del mercado ya que de un momento a otro cambiaron las cantidades demandadas. Se considera que estas dos formas tan distintas de entregas a domicilio son totalmente complementarias, ya que los dos sistemas de entrega tienen sus ventajas y desventajas. Un negocio pequeño que no tiene muchas sucursales o que no ha desarrollado sistemas tecnológicos para la entrega, rastreo y satisfacción del servicio, podría incurrir en un costo más alto por el desarrollo de un sistema propio de entrega a domicilio que el costo utilizando una plataforma ya establecida.

Si alguna empresa decidiera solamente hacer uso de las plataformas tendría que buscar estrategias que le permitiera tener más información de sus clientes o llegar a un acuerdo con ellas sobre el acceso, uso y propiedad de la información. Las entregas a domicilio siguen creciendo en popularidad y durante el COVID-19 algunas empresas se vieron obligadas a afianzar este medio de distribución y desarrollar nuevas habilidades en el uso de su sistema propio de entregas. Por otro lado las plataformas digitales siguen diversificando mercados, por lo que se espera que esta sea una opción para más plataformas en ciudades no tan grandes como Puerto Vallarta.

Conclusiones

Este estudio analiza, desde un análisis cualitativo, la forma en que los dueños de cuatro negocios minoristas de alimentos y restaurantes en Puerto Vallarta lograron hacer sus entregas a domicilio ante el COVID-19. Por un lado, se identificaron las ventajas y desventajas de las plataformas que están presentes en esta ciudad, siendo Didi Food, UberEats y Rappi. Se concluye que las ventajas de las plataformas son muchas y ante la contingencia fue una rápida opción para ofrecer entregas a domicilio.

Por otro lado los factores que los dueños manifiestan como desventajas de las plataformas no se pueden eliminar, como el porcentaje del costo y la propiedad de la información. Respecto al porcentaje del costo, lo único que se recomienda hacer a las empresas es estar atentas a las nuevas plataformas que van llegando a las ciudades y revisar su propuesta de valor, dentro de esto sus costos. La segunda desventaja, que es la propiedad de la información, se puede complementar con el desarrollo de sistemas que tengan alta tecnología y alto manejo de personal desde la empresa. Es decir, se podría tener un sistema mixto de entregas a domicilio, aprovechar las ventajas de las plataformas y complementar las desventajas con sistemas propios.

Respecto al control de repartidores, las plataformas son los que tienen esa vigilancia. El sistema de economía compartida se hace cada vez más popular y los entrevistados dejaron de manifiesto que los repartidores desde la empresa no tienen el mismo grado de eficiencia. Por último se sugiere a las empresas que tengan claridad en lo que cada uno de los sistemas de entrega a domicilio ofrece, tanto el de plataformas como el propio, y utilizar la mezcla de los dos, ya que las externalidades positivas son generadas por ambos y se pueden llegar a complementar en lugar de competir.

Esta investigación está limitada en distintos aspectos. Al ser una investigación cualitativa se sugiere hacer una investigación más amplia. Además de esto, existen distintos giros de comercio en el sector de alimentos, por lo que, al extender la muestra, se propone agregar más giros. Respecto a los retos de las entregas a domicilio se plantea hacer otras líneas de investigación, incluyendo el análisis de nuevas plataformas tecnológicas, los servicios que ofrecen, tarifas y regiones donde se encuentran, ya que son sumamente dinámicas en el mercado.

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Eje 3

Implementación de metodologías

en el sector empresarial

Antonio Magaña Gutiérrez

David Trinidad Flores

Mario Guadalupe González Pérez

Resumen

Este estudio analiza la correlación de las dimensiones del modelo Great Place To Work© (gptw) con la dimensión de valores de una institución privada educativa de México. La información está organizada y vinculada a una base de datos de empleados considerando los diferentes puestos de trabajo de la empresa. Posteriormente, se aplicaron análisis factorial y confirmatorio para determinar la correlación de las dimensiones. Desde 1991 el instituto Great Place To Work ha calificado y valorado el desempeño de empresas en su ambiente laboral, el estudio reconoce la metodología implementada por el instituto mediante el instrumento Trust Index©: encuesta respondida por colaboradores, que permite conocer la percepción sobre el tipo y calidad de relaciones en su lugar de trabajo, así como los sentimientos que les producen las diferentes facetas de la empresa (clima laboral). El conocimiento del tipo de correlaciones de las dimensiones del modelo gptw con la dimensión de valores de una empresa permitirá desarrollar un nuevo instrumento que permita medir el ambiente laboral de manera integral, contemplando el contexto de cada empresa.

Palabras clave: Great Place to Work, valores, credibilidad, compañerismo, respeto, orgullo, compañerismo.

Introducción

El ser humano es un ser social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las entidades sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización (Chiavenato, 2004). Con el paso del tiempo las organizaciones modernas fueron evolucionando y emplearon los distintos enfoques de administración, que actualmente es la mentora de la teoría de las relaciones humanas. Mayo (1932), junto con otras teorías han tomado una gran importancia en el manejo de las organizaciones, si bien dentro estas teorías nos indican que no sólo basta con poner énfasis en los elementos externos de una organización sino también a los internos.

La suma de estos elementos genera un valor tangible pero también intangible que muchas veces no se toman en cuenta ya sea porque la organización los desconoce o porque no sabe cómo medirlos como el conocimiento de las organizaciones. El término capital intelectual se podría decir que es reciente. El concepto de capital intelectual abarca las relaciones con los clientes y los socios, los esfuerzos innovadores, la infraestructura de la compañía y el conocimiento y la pericia de los miembros de la organización (Edvinsson y Malone 1999).

En este contexto, resulta plausible dividir el capital intelectual en capital estructural, capital relacional y capital humano. El capital humano, al formar parte de una organización, está inmerso dentro de cultura organizacional, la cual es un conjunto de valores, creencias y comportamientos trasmitidos y compartidos de manera significativa y simbólica como cuentos, mitos, leyendas eslóganes y anécdotas (Peters y Waterman, 1982).

Hay una discusión sobre los conceptos de cultura y clima organizacionales. Diferentes autores hablan sobre sus similitudes y diferencias, una discusión que sigue vigente todavía dada la naturaleza multifactorial de los constructos. El clima organizacional se entiende como la personalidad de la organización, que puede asimilar a la cultura, ya que reafirma las tradiciones, valores, costumbres y prácticas de ésta (Robbins, 1990), y varía en la medida de la motivación, la satisfacción y el desempeño de los empleados (Martínez de Velasco y Nosnik, 2002).

El desempeño de los empleados son acciones o comportamientos observados en ellos, que son relevantes para el logro de los objetivos de la organización (Chiavenato, 2002); se reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución (Locke, 1976).

Revisión de la literatura

Se han realizado diversos estudios donde se demuestra que el capital intelectual es un tema que cada vez toma más relevancia en las organizaciones, principalmente en las que se procura la innovación y la generación del conocimiento, regularmente a los elementos tangibles de una organización son a los que más importancia se les da por ser visibles y contables; pero, con los elementos intangibles es diferente, ya que por su naturaleza intrínseca en muchas organizaciones no se toman en cuenta o simplemente se desconocen como un elemento de valor.

Edvinsson y Malone (1999) sustentan que el capital intelectual incluye el potencial cognoscitivo del ser humano, las marcas de productos y organizaciones, los nombres, las inversiones, por tanto, el capital intelectual está conformado por todos los recursos intangibles de la empresa que generan un valor. Por otro lado, Sánchez Medina, Melián y Hormiga (2007) definen el capital intelectual como la combinación de activos inmateriales o intangibles, incluyéndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos internos de una organización, que aunque no están reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida.

Si bien, pareciera que en cuanto a la definición no siempre los autores e investigadores están de acuerdo, en lo que sí concuerdan es en la división de sus elementos: capital humano, capital estructural y capital relacional (Bontis, 2002; Petty y Guthrie, 2000).

Para Viedma Martí (2001) el capital humano es el generador de valor y fuente potencial de innovación para la empresa, de donde parten las ideas de la organización, es decir el capital pensante de las personas que reside en los miembros de la organización y que permite generar valor para la empresa. No obstante, para Roos (2001) el capital humano lo podemos dividir en 3 elementos:

1. Las competencias: los conocimientos, capacidades, talento y know-how de la organización.
2. Las actitudes: la conducta, motivación, actuación y ética del personal.
3. La inteligencia: generando valor con base en los nuevos conocimientos y descubrimientos para la organización.

Este capital humano tiende a relacionarse dentro de las organizaciones y aprenden a realizar y hacer las cosas a su manera. Algunos autores como Abbott y Ryan (1999) sostienen que cuando las personas aprenden algo nuevo, lo incorporan a sus experiencias y a sus estructuras mentales. Toda información nueva es asimilada y depositada en experiencias y conocimientos previos; por tanto, el aprendizaje es un proceso que se va modificando constantemente, de manera que estos conocimientos generan tradiciones, valores y creencias en el marco de la cultura de la organización.

Para Schein (1985), la cultura representa las respuestas aprendidas por los miembros de la organización a los problemas colectivos; de modo que es un medio para percibir, pensar, interpretar y sentir en relación con esos problemas. Así, las normas, los valores, los rituales e incluso el clima son manifestaciones de la cultura. Algunos autores señalan que no hay que confundir cultura organizacional con clima organizacional. Este autor hace una distinción entre cultura y clima; si bien, acepta su posible convivencia, propone que el clima se considere como un artefacto cultural resultado de los valores a los que se adhieren los miembros y de las presunciones tácitas compartidas por ellos (Schein, 2000). Por otro lado, Trice y Beyer (1993) nos indican que la cultura no es clima, ya que éste refleja percepciones individuales acerca del entorno psicológico y no se ocupa de las creencias, las normas o los valores compartidos por grupos de individuos como elementos que constituyen el núcleo de la cultura.

Peterson y Spencer (1990), por su parte, se refieren a la cultura como una serie de valores compartidos y respecto al clima, lo consideran como: percepciones compartidas sobre comportamientos del grupo u organización. El concepto de clima es un término derivado de la meteorología que al aplicarse a las organizaciones traslada una serie de características atmosféricas y esto se puede conceptualizar a las organizaciones como un conjunto particular de prácticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975).

Schein (1992) señala que el clima organizacional es la percepción colectiva que tienen las personas sobre su organización, la cual impacta sobre la conducta de la misma. Otros autores como Lewin (1951), y Halpin y Crofts (1963) coinciden en que el comportamiento de las personas es una función del ambiente con el cual interactúan y se debe incluir la satisfacción, motivación, identificación, productividad y compromiso de los sujetos en la organización. La forma de medir o analizar el clima laboral a través de los años ha sido por medio de las dimensiones que cada autor ha diferenciado en sus estudios (ver Tabla 1).

Tabla 1. Dimensiones del clima laboral

Dimensiones	Autores
Establecen seis dimensiones del clima organizacional: Autonomía individual Grado de estructuración impuesta sobre la situación Orientación a la recompensa Consideración Cordialidad Apoyo	Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970)
Establecen ocho dimensiones del clima organizacional: Autonomía Cohesión Confianza Presión Apoyo Reconocimiento Imparcialidad Innovación	Koys y Decottis (1991)
Establece cuatro dimensiones del clima organizacional: Nivel de autonomía individual dentro de la organización El grado de estructura y de obligaciones impuestas por su puesto El tipo de remuneración que la organización otorga a sus empleados La consideración, el agradecimiento y el apoyo que un empleado recibe de sus superiores	Rodríguez (2004)
Establecen ocho dimensiones del clima organizacional: Integridad institucional Influencia del director Consideración y respeto Diseño de estructura Asignación de recursos Moral colectiva Cohesión, integración, compañerismo Énfasis académico	Hoy y Feldman (2003)
Establece cinco dimensiones para la evaluación del clima organizacional de gptw: Compañerismo Respeto Orgullo Credibilidad Imparcialidad	Robert Levering (2010)

Fuente: elaboración propia, 2022.

Actualmente, existen varios estudios sobre la importancia del clima y ambiente laboral así como de la aplicación de metodologías para su medición. Robert Levering (1998) implementó el instrumento Great Place to Work® Trust Index©, sobre aquellas empresas que procuraban un excelente ambiente laboral a sus trabajadores. Este instrumento, que es respondido por colaboradores, permite conocer su percepción sobre el tipo y calidad de relaciones en su lugar de trabajo, así como los sentimientos que les producen las diferentes facetas de la empresa. El Great Place to Work® Trust Index © es un instrumento que identifica los niveles de las cinco dimensiones que corresponden al Great Place to Work® Model©. Las dimensiones de gptw son señaladas por Pérez (2012) y citadas del Great Place to Work® Institute, Inc.

Tabla 2. Dimensiones gptw

Dimensiones	Descripción en el entorno del trabajo
Credibilidad	La comunicación es abierta y accesible. Hay competencia en la coordinación de los recursos humanos y materiales Existe integridad y consistencia en el cumplimiento de la visión.
Respeto	Apoyo al desarrollo profesional y reconocimiento al esfuerzo realizado. Colaboración de los empleados cuando los asuntos sean relevantes para ellos. Atención individualizada con los empleados respecto a sus vidas personales.
Trato justo/ Imparcialidad	Igualdad: trato equilibrado con todos en relación con los beneficios obtenidos. Imparcialidad: no existen favoritismos al emplear y promocionar. Justicia: no existe discriminación y de haberla, se cuenta con un proceso de reclamación.
Orgullo	En el trabajo personal y el esfuerzo individual. En el trabajo hecho por el equipo o grupo de trabajo. En los productos de la organización o en la contribución a la sociedad.
Compañerismo	Posibilidad de ser tú mismo. Entorno social agradable y abierto. Sentido de familia o de equipo.

Fuente: Great Place to Work (2008)

Materiales y métodos

La metodología tuvo dos etapas: a partir de una recopilación de información de la certificación Great Place to Work © y los valores de una institución de educación superior de jalisco, para su aplicación en la medición de clima laboral. Posteriormente, la información se organizó y vinculó en una base de empleados considerando los datos demográficos y puestos de trabajo para su análisis factorial y confirmatorio de las correlaciones entre el clima laboral y los valores de la institución.

La población de la institución educativa (uag) es de 4,000 trabajadores, de este universo se tomó una muestra probabilística aleatoria simple de 1836 de los trabajadores, con un nivel de confianza de 98% y margen de error del ±2%, sobrepasando por mucho la muestra mínima del teorema del límite central y de la ley de los grandes números, con un Nivel de Confianza del 98% y margen de error de ±2% (ver Tabla 3).

Tabla 3. Fórmula de población finita

Fuente: elaboración propia 2022.

Como método de obtención de datos se diseñó un instrumento basado en el Great Place to Work® Trust Index, contemplando 76 ítems en 6 dimensiones (credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo, compañerismo y empresa), utilizando la escala de Likert para sus respuestas. El instrumento se aplicó a la muestra de 1,836 trabajadores de manera (on-line y física), recabando 1,560 encuestas electrónicas y 276 físicas. La información se recopiló y se codificó en una base de datos la cual se procesó en el Programa spss (ver Tabla 4).

Tabla 4. Reactivos instrumento de clima laboral con base en la metodología gptw, con la dimensión empresa, 2022

1	Este es un lugar amigable para trabajar
2	Me dan los recursos y equipos necesarios para hacer mi trabajo
3	Este es un lugar físicamente seguro donde trabajar
4	Todos tenemos la oportunidad de recibir un reconocimiento especial
5	Las personas están dispuestas a hacer un esfuerzo extra para realizar el trabajo
6	Puedo contar con la cooperación de las personas
7	Los jefes comunican claramente sus expectativas
8	Puedo hacer a los jefes cualquier pregunta razonable y recibir una respuesta directa
9	Me ofrecen capacitación u otras formas de desarrollo para mi crecimiento laboral
10	Los jefes aprecian el buen trabajo y el esfuerzo extra
11	A las personas se les paga justamente por el trabajo que hacen
12	Mi trabajo tiene un significado especial; para mí éste no es “sólo un trabajo”
13	Cuando las personas cambian de funciones o área, se les hace sentir como en casa
14	Los jefes son accesibles y es fácil hablar con ellos
15	Los jefes reconocen que pueden cometerse errores involuntarios al hacer el trabajo
16	Los jefes fomentan y responden genuinamente a nuestras sugerencias e ideas
17	Cuando veo lo que logramos, me siento orgulloso
18	Yo siento que recibo una parte justa de las ganancias que obtiene la empresa
19	Los jefes me mantienen informado acerca de asuntos y cambios importantes
20	Los jefes tienen una visión clara de hacia dónde va la organización y de cómo lograrlo
21	Los jefes confían que los colaboradores hacen un buen trabajo sin supervisarlos continuamente
22	Los jefes involucran a la gente en decisiones que afectan su trabajo o su ambiente laboral
23	Los jefes evitan tener empleados favoritos
24	Me siento bien por la forma como contribuimos a la sociedad
25	Los jefes hacen un buen trabajo asignando y coordinando al personal
26	Aquí a las personas se les delega responsabilidad
27	Este es un lugar psicológica y emocionalmente saludable donde trabajar
28	La gente es tratada justamente sin importar su edad
29	Los ascensos se dan a quienes más los merecen
30	A la gente le gusta venir a trabajar aquí
31	Puedo ser yo mismo aquí
32	Los jefes cumplen sus promesas
33	La gente es tratada justamente sin importar su raza
34	Aquí las personas se preocupan por los demás
35	Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones
36	Las instalaciones contribuyen a un buen ambiente de trabajo
37	La gente es tratada justamente sin importar su sexo
38	Estoy orgulloso de decirle a otros que trabajo aquí
39	Aquí hay un sentido de “familia” o equipo
40	Las personas celebran eventos especiales
41	Yo creo que la empresa haría un despido masivo sólo como última opción
42	Las personas evitan hacer “grilla” para obtener un beneficio personal
43	A las personas se les anima a que equilibren su vida laboral y su vida personal
44	La gente es tratada justamente sin importar su preferencia sexual
45	Los jefes manejan el negocio de forma competente
46	Si soy tratado injustamente, sé que tendré oportunidad de ser escuchado y recibir un trato justo
47	Tenemos beneficios especiales y únicos en esta empresa
48	Estamos todos juntos en esto
49	Los jefes conducen el negocio de una manera honesta y ética
50	Los jefes demuestran un interés sincero en mí como persona, no sólo como empleado
51	Deseo trabajar aquí por un largo tiempo
52	Me tratan bien independientemente de mi posición en la empresa
53	Cuando es necesario, puedo ausentarme para atender asuntos personales durante el horario de trabajo
54	Siento que mi participación hace una diferencia en la organización
55	Cuando ingresas a la compañía se te hace sentir bienvenido
56	Este es un lugar donde se disfruta trabajar
57	Los jefes contratan gente acorde con la cultura de la empresa
58	Considero que la comunicación institucional me ayuda para estar informado de los proyectos y actividades de la empresa
59	Los jefes promueven el trabajo en equipo
60	Los valores de la empresa son importantes y estoy de acuerdo con ellos
61	Los valores de la empresa son practicados por todos
62	En esta empresa existen buenas oportunidades de crecimiento
63	A las personas discapacitadas se les da oportunidad y son tratadas justamente
64	Tomando todo en consideración, yo diría que este es un gran lugar donde trabajar
65	En esta empresa se difunden y conocen la misión y la visión
66	La misión, visión y valores reflejan la importancia de las personas que trabajan en esta empresa
67	Conozco los objetivos estratégicos de la empresa
68	Entiendo cómo mi trabajo aporta a la misión y visión de la organización así como al logro de los objetivos del negocio
69	Conozco sobre qué objetivos y metas de trabajo es evaluado mi desempeño
70	Se evalúa mi desempeño con criterios claros y objetivos
71	Me dan una retroalimentación clara para mejorar mi desempeño
72	Nos informan del logro de los objetivos estratégicos establecidos por la organización
73	Nos comunican con claridad los resultados de mi equipo de trabajo y su contribución a los objetivos estratégicos
74	Recibimos una retribución en función del logro de las metas alineadas a los objetivos estratégicos
75	Esta empresa cuenta con planes de carrera que me permiten orientar mi desarrollo profesional
76	Conozco los procesos y las políticas definidas para los ascensos

Fuente: elaboración propia basado en el Great Place to Work® Trust Index.

Resultados y discusión

Se realizó el análisis exploratorio y descriptivo, identificando los datos ausentes y los valores atípicos con las gráficas de cajas por ítem, se analizaron las medias, medianas y la desviación estándar, las cuales no superan el límite superior de 1.5 conforme a la media (Hair, 1999), así como la asimetría (3) y la curtosis (7) (West y Finch, 1996), estando todos los datos estadísticos dentro de los parámetros normales. Posteriormente, se realizó el análisis de normalidad con el test de normalidad y se seleccionó los datos de Shapiro (1965), por el tamaño de la muestra (1,836) obteniendo una normalidad adecuada para cada una de las dimensiones del instrumento de obtención de datos. Después se llevó a cabo el análisis de fiabilidad y sus dimensiones, utilizando el dato estadístico de Alpha de Cronbach, con el índice de confianza de 0.9, 0.95 (Hair et al., 2001; Redman y Blanton, 1997). Como se muestra en la Tabla 1 se obtuvieron los siguientes resultados credibilidad = 0.946, respeto= 0.909, imparcialidad= 0.920, orgullo= 0.886, compañerismo= 0.923, empresa= 0.946, instrumento= 0.983, todos los resultados son aceptables y se valida el instrumento, el alfa más bajo fue el de orgullo con 0.886.

Análisis factorial

Se llevó a cabo el análisis factorial con lo cual se consiguió una reducción de variables con el método de componentes principales y el sistema de ajuste de rotación ortogonal varimax, se analizaron y probaron, también, los sistemas de ajuste: cuartimax, equamax, promax y direct oblimin, pero el varimax fue el que mejor ajuste presentó; se analizó la matriz de correlaciones, además se utilizó el test de kmo para ver la significancia por dimensión y por el instrumento en la tabla podemos ver que se obtuvieron los siguientes datos: credibilidad = 0.949, respeto= 0.931, imparcialidad= 0.942, orgullo= 0.913, compañerismo= 0.953, empresa= 0.956, instrumento= 0.987 todos los datos son superiores a 0.8 y a 0.9 según el índice de significancia y a los autores (Kaiser, 1970), por lo cual se consideran adecuados y significantes.

Se realizó el test de Bartlett (Snedecor, 1946), obteniendo una buena esfericidad ya que todos los valores de chi cuadrada fueron altos y significantes (Levin y Rubin, 2004) para todas las dimensiones y en el instrumento se obtuvo una chi cuadrado de =99706.118, con gl =2278 y un nivel de Sig. .000, como se pueden observar en la tabla 1a y para determinar la pertinencia de los ítems y la mejora o reducción del instrumento de investigación.

En la matriz de correlaciones se identificaron los valores estadísticos menores a .3 y mayores a 0.95, así como los datos iguales a 1 que indicarían estar midiendo lo mismo (Hair, 1999), queda pendiente el análisis de la homocedasticidad por medio del test de anova de un factor, ya que para que se pueda realizar se deben tener los datos de variables categóricas (socioeconómicas) como factor.

Se determinó la varianza total explicada para conocer el nivel de varianza común entre los ítems de las dimensiones y del instrumento, como se muestra en la tabla 1a. Se obtuvieron los siguientes resultados en las dimensiones: credibilidad = 69.457% a 1 factor, respeto = 50.487% a 2 factores, imparcialidad= 53.975% a 2 factores, orgullo= 55.837 a 1 factor, compañerismo= 59.478% a 1 factor, empresa= 51.308% a 3 factores, todos los datos por encima del índice de varianza del 50% aceptable y del 80% recomendado por los autores (Hair, 1999).

Aplicando el instrumento con el sistema de ajuste de rotación ortogonal Varimax se obtuvo el siguiente resultado: varianza total del instrumento = 46.878% a 6 factores, se recomienda eliminar todos los datos atípicos y volver a realizar la medición de varianza total.

Análisis confirmatorio

Se llevó a cabo el análisis confirmatorio para lo cual se utilizó el programa amos23 en el cual por dimensión se trazó el modelo de relaciones estructurales contemplando sus variables observables, latentes y errores, los resultados de la aplicación de los modelos teóricos se presentan en la Tabla 3, evaluando los mismos como parte del análisis confirmatorio (ver Tabla 5).

Tabla 5. Síntesis de resultados análisis confirmatorio

Estadísticos	Credibilidad	Respeto	Imparcialidad
Análisis confirmatorio
Chi cuadrada	1357.646	2248.834	674.667
Grados de libertad	35	54	27
Nivel de probabilidad	0.000	0.000	0.000
Estimación de parámetros	Se reúnen las estimaciones apropiadas de los datos estadísticos siguiendo una distribucional normal bajo la hipótesis nula de que el parámetro tiene un valor de cero y los datos de la proporción crítica son altos, siendo significativos.
nfi	0.914	8.11	0.921
rfi	0.866	0.728	0.868
ifi	0.916	0.815	0.923
tli	0.869	0.732	0.872
cfi	0.916	0.815	0.923
agfi
gfi
rmsea	0.114	0.149	0.114
Estadísticos	Orgullo	Compañerismo	Empresa
Análisis confirmatorio
Chi cuadrada	443.056	303.171	4458.292
Grados de libertad	20	35	152
Nivel de probabilidad	0.000	0.000	0.000
Estimación de parámetros	Se reúnen las estimaciones apropiadas de los datos estadísticos siguiendo una distribucional normal bajo la hipótesis nula de que el parámetro tiene un valor de cero y los datos de la proporción crítica son altos, siendo significativos.
nfi	0.934	0.971	0.806
rfi	0.882	0.955	0.758
ifi	0.937	0.974	0.812
tli	0.886	0.96	0.764
cfi	0.937	0.974	0.811
agfi
gfi
rmsea	0.107	0.065	0.124

Fuente: elaboración propia, 2022.

Los resultados de los modelos de la Tabla 3, cumplen en su mayoría con los requisitos de las estimaciones e indicadores de ajuste (Bollen, 1990) y los cuales se aceptan si se cumplen los parámetros de la Tabla 4 de indicadores de ajuste (ver Tabla 6).

Tabla 6. Indicadores de ajuste

Dato estadístico	Índice de ajuste	Autores
Asimetría	< 2,3	West y Finch (1996)
Curtosis	> 7	West y Finch (1996)
Homoestasidad	p>.05	Hair (1999)
Valores atípicos	> 1.5	Hair (1999)
Normalidad	p<.05	Hair (1999). Shapiro (1965) Kolmogorov
Alfa de Cronbach	0.95	Redman y Blanton (1997)
Kmo	0.8, 0.9	Kaiser (1970)
Bartlett	Valores altos	Snedecor (1946)
Significancia	< .05	Hair (1999)
Varianza	50% , 80%	Hair (1999)
Chi Cuadrada	<	Levin y Rubin (2004)
Nivel de probabilidad	0	Hair (1999)
Estimación de parámetros	0	Falk y Miller (1992)
nfi	1	Benlert y bonnet (1980)
rfi	1	Tanaka (1993)
ifi	1	Bollen (1990)
tli	1	Bentler (1990)
cfi	1	Tucker y Lewis (1973) Hu y Bentler (1999)
agfi	1	Baumgartner y Homburg (1996)
gfi	1	Baumgartner y Homburg (1996)
rmsea	< 0.05	Browne y Cudeck (1993) Hu y Bentler (1999)

Fuente: elaboración propia, 2022.

En la Figura 1 se encuentran los datos de ajuste de los modelos de las diferentes dimensiones para su validación.

Figura 1. Modelos de dimensiones

Fuente: elaboración propia, 2022.

En la Tabla 7 se encuentran los indicadores de ajuste, de significancia y de validez a los cuales se deben los resultados.

Tabla 6. Indicadores de ajuste

Índice de ajuste	Credibilidad	Respeto	Imparcialidad	Orgullo	Compañerismo	Empresa
Chi cuadrada	1357.646	2248.834	674.667	443.056	303.171	4458.292
Grados de libertad	35	54	27	20	35	152
Nivel de probabilidad	0	0	0	0	0	0
Medidas de ajuste
nfi	0.914	0.811	0.921	0.934	0.971	0.806
rfi	0.866	0.728	0.868	0.882	0.955	0.758
ifi	0.916	0.815	0.923	0.937	0.974	0.812
tli	0.869	0.732	0.872	0.886	0.96	0.764
cfi	0.916	0.815	0.923	0.937	0.937	0.811
rmsea	0.114	0.149	0.114	0.107	0.065	0.124

Fuente: elaboración propia.

Dando los siguientes resultados en las dimensiones: 1- dimensión de credibilidad la chi cuadrada es de 1357.646 y 35 grados de libertad, 2- dimensión de respeto la chi cuadrada arroja un valor de 2248.834 y 54 grados de libertad, 3- dimensión de imparcialidad la chi cuadrada es de 674.667 y 27 grados de libertad, 4- dimensión de orgullo la chi cuadrada es de 443.056 y 20 grados de libertad, 5- dimensión de compañerismo la chi cuadrada es de 303.171 y 35 grados de libertad, 6 -dimensión de empresa la chi cuadrada es de 4458.292 y 150 grados de libertad, con un nivel de probabilidad de 0.000 en la estimación de parámetros se reúnen las estimaciones apropiadas de los datos estadísticos siguiendo una distribucional normal bajo la hipótesis nula de que el parámetro tiene un valor de cero y los datos de la proporción critica son altos siendo significativos, en los indicadores de ajuste no son mayores que 0.9 que sería lo óptimo algunos están en .8 que es aceptable pero algunos en 0.07 y el rmsea no es menor que 0.08 el gfi y agfi no se estimaron ya que para poder analizarlo se necesita tener más de una dimensión en el análisis.

Las empresas a escala mundial y en México están preocupadas cada vez más por el bienestar laboral y su impacto en el desempeño de sus trabajadores en todos los niveles, ya que esto influye en el cumplimiento de las metas y objetivos, lo cual no es ajeno para las empresas educativas. Es en este sentido que se implementan herramientas que permitan conocer el estatus del clima laboral como un elemento de sinergia en el bienestar del trabajador. Schein (1992) señala que el clima organizacional es la percepción colectiva que tienen las personas sobre su organización, la cual impacta sobre la conducta de ésta, es por ello que en este estudio se utilizó como herramienta de investigación el Great Place to Work® Trust Index, modificado con la dimensión empresa, permitiendo identificar la correlación de las dimensiones del modelo de clima organizacional, permitiendo un entendimiento más preciso de la realidad de la empresa.

La utilidad de la medición del clima organizacional como indicador del bienestar del trabajador ha sido reconocida en la literatura científica como una herramienta de seguimiento y de toma de decisiones, y varía en la medida de la motivación, la satisfacción y el desempeño de los empleados (Martínez de Velasco y Nosnik 2002). El poder reconocer las áreas de mejora y oportunidad del clima organizacional de las empresas ayudará al mejoramiento del desempeño laboral y al cumplimiento de los objetivos de las empresas, así como a los objetivos de desarrollo sustentable de la onu sobre salud y bienestar y trabajo decente y crecimiento económico.

Conclusiones

La correlación de las dimensiones del modelo gptw con la dimensión empresa sirve para validar el impacto del clima laboral, tomando en cuenta los valores y cultura de las empresas y así poder tener una medición real y precisa, específicamente en las empresas de ámbito educativo, lo que permitirá dar un seguimiento de su clima como indicador del bienestar laboral.

El conocimiento del clima laboral es de vital importancia para los líderes de estas empresas a la hora de tomar decisiones para la mejora de condiciones que aporten un bienestar laboral para el trabajador y esto a su vez tenga un impacto en el desempeño y en el logro de objetivos y metas de la organización. En este sentido, la información aquí mostrada puede ayudar a sensibilizar a las áreas o personal a cargo de tomar las decisiones para la mejora organizacional de las empresas. Algunas limitaciones para el análisis de la investigación tienen que ver con el caso específico de estudio de la institución privada de educación del occidente del país en la cual se realizó, se recomienda ampliar el estudio a otras instituciones educativas y áreas geográficas del territorio.

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Maribel de la Luz Martínez

Rafael Ávalos Pelayo

Resumen

El conocimiento es el activo intangible de mayor relevancia para la generación de valor a las organizaciones del siglo xxi. Asimismo, la teoría del Resource Based View (rbv), o enfoque basado en recursos, desarrollada desde el siglo pasado, relaciona los resultados organizacionales con determinados recursos disponibles en las empresas, y su enfoque actual en estudios recientes ha probado su relación con la gestión del conocimiento para potenciar ventajas competitivas, innovación y desarrollo empresarial en diversos sectores de España, y de manera incipiente en México hacia el sector agroalimentario de Jalisco. Ampliar la comprensión y confirmación de la aplicación de los instrumentos para medición de la gestión del conocimiento (gc), y los recursos y capacidades (ryc) organizacionales hacia otros sectores económicos en México, permitirá avanzar en los estudios confirmatorios como fuente de referencia para apoyar el desarrollo empresarial mexicano.

El presente estudio pretende probar la aplicación de los instrumentos de medición de gc y ryc hacia el sector de exploración y producción petrolera, conocida como upstream, en México. Se diseñó y aplicó una prueba piloto para la recolección de datos dirigida a 202 profesionales del mencionado sector, que se analizaron estadísticamente y con análisis factorial confirmatorio. Se comprobó que, con cierto grado de adecuación y depuración, los instrumentos de estudios recientes para medir la gestión del conocimiento y los recursos y capacidades organizacionales tienen validez de contenido, criterio y constructo para el sector petrolero mexicano de upstream.

Palabras clave: Gestión del conocimiento, recursos y capacidades organizacionales, Resource Based View, sector petrolero upstream.

Introducción

Con la entrada del siglo xxi, caracterizado por gran volatilidad en el entorno económico y empresarial, y de frente a disrupciones originadas por constantes cambios tecnológicos –los más recientes expresados como inteligencia artificial y machine learning, e incluso pandemias como la reciente COVID-19– el conocimiento se consolida como el factor de creación de valor de la economía a nivel mundial, predominando sobre los factores tangibles como tierra, trabajo y capital, de acuerdo con la conceptualización de Gorey y Dobat (1996) citado en Cegarra y Martínez (2018); de manera tal que se destaca al conocimiento sobre el capital, convirtiéndose en lo que Bueno (2007) citado por Avendaño y Flores, (2016) denominan como el cuarto factor de producción. Asimismo, el conocimiento se reconoce en el Manual de Oslo como un factor “indispensable para el crecimiento económico, desarrollo y bienestar de las naciones” (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico [ocde] y Oficina de Estadísticas de las Comunidades Europeas [Eurostat], 2005, p. 5).

En consecuencia, la era actual se ha denominado por varios autores como la Era del Conocimiento, “Economía del Conocimiento” (Cegarra y Martínez, 2018, p. 23) o “Sociedad del Conocimiento” (Avendaño y Flores, 2016, p. 202; Sánchez, et al., 2016, p. 139), dado que se distingue al conocimiento como el recurso intangible de mayor valía para garantizar la creación de ventajas competitivas sostenibles en cualquier sector empresarial u organizacional (Daveport y Prusak, 2001, citado por Rodríguez, 2006; Bueno, 2012, citado por Avendaño y Flores, 2016, González et al., 2014). En otra perspectiva, desde la segunda mitad del siglo pasado, con los estudios de Penrose (1959) citada en Barney (1991), se trató de analizar el crecimiento de las empresas a partir de la disposición de ciertos recursos, cuyos fundamentos capitalizó Barney (1991) en el denominado Resource Based View (rbv) o enfoque basado en recursos. De acuerdo con Barney (2001) y Barney et al. (2001) la teoría del rbv analiza la importancia de ciertos recursos y capacidades específicos de la empresa como factores o mecanismos internos que soportan sus resultados estratégicos. Con base en las publicaciones de Barney (2011), los fundamentos del rbv mantienen vigencia hacia el siglo xxi, y sus fundamentos generan una evolución hacia la conceptualización del kbv y en consecuencia la gestión del conocimiento (gc), visualizando que ciertos recursos, entre ellos el conocimiento y los medios que facilitan su creación, difusión y aplicación en la organización, son fuente de generación de ventajas competitivas en las empresas.

Estado del arte en gestión del conocimiento

Conforme definen Davenport y Prusak (1986), citados por Herrera Camacho (2016), el conocimiento es “una mezcla de experiencias, valores, información y saber hacer, que sirve como marco para incorporar nuevas experiencias e información, es útil para la acción y se origina en la mente de los conocedores” (p. 5), mas, conforme a Payne et al. (2019), no debe confundirse con datos e información, dado que el conocimiento va más allá de esos conceptos, porque amalgama múltiples elementos como creencias y valores, creatividad, habilidades y experiencias que van enriqueciendo la información previa.

De acuerdo con Cegarra y Martínez (2018) se origina como un proceso de interpretación de datos e información en cada individuo conforme sus capacidades específicas como experiencia, intuición y creatividad. Por tanto, según expresan Daveport y Prusak (2001) citados en Rodríguez (2006) y Bueno (2012) citado en Avendaño y Flores (2016), el conocimiento se ha convertido en un recurso preponderante en cualquier proceso de manufactura o de servicios porque constituye el activo intangible de mayor plusvalía para garantizar el éxito empresarial; y como activo intangible, Cegarra y Martínez (2018) afirman que es un recurso estratégico de las organizaciones, mismo que se prevé que, en un futuro cercano, sea reconocido contablemente en los estados financieros de las empresas, una vez que se acuerden y formalicen los estándares de valoración y certificación para los activos intangibles.

En consecuencia, la disciplina de gestión del conocimiento y el Knowledge Based View (kbv) o enfoque basado en el conocimiento han surgido como recientes campos de estudio para analizar las estrategias organizacionales en las últimas décadas, destacando entre los temas de investigación de las ciencias administrativas para las organizaciones (Bueno, 2007, citado por Avendaño y Flores, 2016; Martínez Conesa, et al., 2017; Soto Acosta et al., 2018).

En México, de acuerdo con las investigaciones de Francisco Carrillo, en las últimas dos décadas de este siglo se han desarrollado enfoques que vinculan el desarrollo de ciudades, países y regiones completas con la gestión del conocimiento, bajo los conceptos de knowledge-based value generation y knowledge-based culture, como ruta alterna al paradigma material-based que, hasta el siglo pasado, fue preponderante económica y culturalmente a partir de la era industrial (Carrillo, 2015).

El estado del arte del Resource Base View

La teoría de los Recursos y Capacidades es uno de los principales modelos teóricos para el análisis de la gestión estratégica empresarial que surgen a finales del siglo xx, para estudiar el éxito de las compañías a partir de la disposición de factores que internamente se controlan en la organización, con fundamentos de origen en la teoría de crecimiento de la empresa a partir de la disposición de los recursos adecuados, de Edith Penrose en 1959 (Barney, 1991; Fong et al., 2017).

Con un enfoque actual, las investigaciones recientes de Arredondo y Carranza (2019) y Martínez Conesa et al. (2017) extendieron el análisis y aplicación del rbv hacia las capacidades organizacionales que promueven la gestión del conocimiento, definidas por tres elementos: tecnología de la información, prácticas de recursos humanos y conexión interdepartamental. En particular en el ámbito del sector agroindustrial de Jalisco, México, Arredondo (2021) amplió la conceptualización de la variable denominada Recursos y Capacidades Organizacionales, con la adición de dos activos intangibles de vital importancia en las empresas, Liderazgo y Cultura Organizacional, y logró confirmar en su investigación, la conformación de dicha variable con los mencionados cinco elementos.

Sector Petrolero e&p

El sector upstream de la industria petrolera es intensivo no sólo en capital de inversión, sino también en generación, difusión y aplicación de conocimiento, en sus funciones estratégicas y de soporte; por ende, el estudio de dichas variables se considera relevante para enfrentar los grandes retos tecnológicos y operativos que tiene este sector para lograr resiliencia, rentabilidad y sustentabilidad en el negocio de los hidrocarburos (Badpa et al.,2018); Salim y Yahaya (2018), ante el clamor mundial por una reducción general de emisiones de carbono en un contexto ambivalente que demanda mayor uso de energías limpias, pero que aún hasta 2045 requiere de hidrocarburos fósiles para cubrir más de 50% de la matriz energética global (Beck et al., 2021; Organization of the Petroleum Exporting Countries, opec, 2021); escenario que mantiene una tendencia similar cuando se analiza el mundo por regiones, las de Medio Oriente, África, Asia, Europa, Asia, Norteamérica y Latinoamérica y el Caribe (World Energy Council, wec, 2021).

En México en particular, la producción de aceite y gas ha tenido una caída de 40% y 31% respectivamente, de 2008 al cierre de 2021 (Centro Nacional de Información de Hidrocarburos, cnih, 2022), lo que ha ocasionado que la producción de energía haya sido superada por el consumo a partir de 2015 (sie, Secretaría de Energía, 2022), como se observa en la gráfica de la Figura 1.

Figura 1. Producción de hidrocarburos y balance nacional de energía en México 2008-2020

Fuente: elaboración propia con base en datos de cnih (2022) y sie, sener (2022).

Es de resaltar que del total de petajoules que se consumen de energía en el país, de acuerdo con el Reporte de Balance Nacional de Energía 2021, el 70.5% corresponde a los sectores industrial y de transporte, el 25.3% a los sectores residencial, comercial y público y el restante 4.2% al sector agropecuario. La generación de esta energía que cada sector requiere proviene en un 84% de los hidrocarburos fósiles aceite y gas (Sistema de Información Energética, Sener, 2021); razón por la que es de vital importancia que el sector upstream petrolero de México mejore el nivel de producción como fuente para garantizar la generación de energía que se requiere para la actividad económica y el bienestar de la población.

Actualmente, en la industria petrolera de upstream en México, en cuanto a actividad directa de operaciones de exploración y producción, al cierre de octubre de 2022 existen 112 empresas privadas trabajando en 109 bloques de exploración y producción mediante contratos de exploración y extracción, además de la empresa estatal Petróleos Mexicanos que opera 413 asignaciones para realizar actividades de upstream (cnih, 2022). Respecto a las actividades de los servicios especializados para perforación de pozos, adquisición y procesamiento sísmico, estudios de simulación, recuperación secundaria y mejorada, consultoría técnica especializada, asesorías gerenciales, financieras y de riesgos en e&p, por mencionar sólo algunos, se cuenta con múltiples empresas privadas, tanto pequeñas y medianas como grandes consorcios nacionales e internacionales, así como el Instituto Mexicano del Petróleo del ámbito público. También existen tres organismos públicos independientes para la normatividad y regulación del sector energético mexicano reconocidos por la ocde (2017), además de la Secretaría de Energía.

Relevancia y objetivo del estudio

El análisis conjunto de las variables de Recursos y Capacidades Organizacionales (ryc), basada en la visión actual del rbv, y Gestión del Conocimiento (gc), permanece en etapa temprana en el país y sin aplicación en el sector mexicano de exploración y producción (e&p) de petróleo, cobra importancia.

A razón de lo anterior, el presente estudio se enfocó en investigar si las variables de recursos y capacidades organizacionales (ryc) con el enfoque actual de rbv, y gestión del conocimiento (gc), pueden tener aplicación en las empresas petroleras de e&p en México, dada la importancia que, teórica y metodológicamente, han probado como medios que promueven eficiencia, crecimiento y ventajas competitivas: medios indispensables para incrementar la producción de hidrocarburos en el país.

De manera que el objetivo principal del estudio fue: evaluar la validez que los instrumentos de investigación utilizados en estudios confirmatorios recientes para las variables Recursos y Capacidades Organizacionales (ryc) y Gestión del Conocimiento (gc) tienen hacia las empresas mexicanas del sector upstream.

Materiales y métodos

El estudio se planeó con un enfoque cuantitativo de tipo transversal y correlacional-causal para alcanzar un nivel de análisis estadístico inferencial con Análisis Factorial Confirmatorio (afc), que determine la validez de aplicación hacia el Sector Upstream mexicano, de un instrumento integrado a partir de estudios previos de ryc y gc (ver Figura 2).

Figura 2. Variables de medición ryc y gc con sus dimensiones

Fuente: Elaboración propia con base en Martínez Conesa et al. (2017), Arredondo (2021) para recursos y capacidades; Arredondo (2021) y Liao et al. (2011) para gestión del conocimiento.

El sujeto de estudio se conformó por profesionales que laboran en empresas con actividades relacionadas con la exploración y explotación petrolera mexicana, tanto del ámbito estatal como privado, en los tres niveles funcionales ligados a la experiencia y competencias que, en las organizaciones del sector de estudio, se generalizan con grados de especialista junior hasta especialista senior y directivo.

La recopilación de información fue a través de cuestionarios y la investigación se llevó a cabo con base en un proceso metodológico que constó de tres etapas, conforme se describe en la Tabla 1.

Tabla 1. Etapas de desarrollo de la investigación

Etapa	Descripción	Recursos utilizados
a) Estudio del estado del arte sobre las variables de investigación	Investigación teórica del estado del arte para las variables de medición de gc y ryc basadas en un enfoque actual del rbv. E investigación de estudios empíricos con medición de dichas variables con publicación de los cuestionarios correspondientes.	• Revistas especializadas en administración, estrategia y gestión del conocimiento. • Libros, tesis y memorias de congresos
b) Diseño y aplicación de una prueba piloto	Se desarrolló en dos fases: 1) Selección y adaptación de los instrumentos de medición 2) Instrumentación y aplicación del cuestionario	• Participación de expertos para validación • Plataforma Qualtrics, con licencia para estudios académicos de la uag
c) Procesamiento de resultados e interpretación	Se realizó limpieza de datos y validez de criterio, análisis descriptivo de la muestra y análisis factorial confirmatorio	• spss • Excel

Fuente: elaboración propia (2022).

A continuación, se detallan aspectos relevantes de cada etapa:

a) Para la primera etapa, la prospección se realizó en fuentes de información primarias y secundarias, de corte académico, principalmente en idiomas español e inglés, privilegiando publicaciones a partir de 2017, pero incluyendo algunas publicaciones anteriores que se consideraron relevantes para los conceptos teóricos fundacionales de conceptualizaciones y definiciones sobre las variables en estudio.

En particular para las fuentes de estudios empíricos, la búsqueda se restringió a estudios con menos de cinco años de publicación para garantizar la aplicabilidad de los cuestionarios en la dinámica socioeconómica actual. Durante esta fase también se definieron las preguntas de control que se consideraron relevantes para analizar el comportamiento de los resultados en el contexto del sujeto de estudio; para lo cual se tuvo el apoyo de dos especialistas del sector petrolero upstream con experiencia en dirección y planeación estratégica.

b) En la primera fase de la etapa dos, se revisaron los instrumentos de medición identificados en fuentes primarias y secundarias para las variables de medición ryc y gc, con verificación de su cumplimiento en validez de contenido, criterio y constructo mediante la revisión de las matrices metodológicas, el valor de Alpha de Cronbach y los resultados de Análisis Factorial.

Con base en lo anterior, para las dos variables de medición se seleccionaron los cuestionarios aplicados en la investigación confirmatoria más reciente, que correspondió a Arredondo (2021). También se realizó una revisión y adaptación de la redacción de ciertas preguntas cuando se consideró necesario para contextualizar con los términos o conceptos que aplican en el ámbito petrolero de upstream mexicano. Dicha adaptación se validó y documentó con el apoyo de dos expertos académicos para las variables de estudio.

El cuestionario final se integró con 69 reactivos: 14 preguntas de control, 10 para la variable gc y 45 para la variable de ryc, conforme se detalla en la Tabla 2. Todas las preguntas fueron cerradas, con respuestas de opción múltiple. Para las preguntas generales se consideraron respuestas en su mayoría con escala nominal, mientras que para cada una de las dos variables de investigación (ryc y gc) las preguntas miden la percepción de los participantes con escala ordinal de Likert de 5 puntos, correspondiendo los extremos a “Totalmente en desacuerdo” (1) a “Totalmente de acuerdo” (5).

En particular para el dato de edad (g2), las opciones de respuesta se agruparon en rangos de edad acordes a las generaciones: centenials, millenials, generación X, baby boomers y generación silenciosa.

Tabla 2. Variable gestión del conocimiento

Descripción resumida	Dimensión	Código
1. Sexo	Crear conocimiento	gc_cr1
2. Edad por grupo generacional		gc_cr2
3. Grado académico		gc_cr3
4. Nivel de competencia profesional	Compartir conocimiento	gc_cm1
5. Rol de funciones		gc_cm2
6. Años de experiencia		gc_cm3
7. Giro de la empresa		gc_cm4
8. Tamaño de la empresa		gc_cm5
9. País de la empresa	Aplicar Conocimiento	gc_ap1
10. Años en el sector		gc_ap2
11. Forma de contratación
12. Tipo de empresa
13. Líder o parte de equipo
14. Soporte a proyectos
Dimensión	Dimensión	Código
Tecnología de información y comunicación (tics)	Cultura organizacional	ryc_co1
		ryc_co2
		ryc_co3
		ryc_co4
		ryc_co5
		ryc_co6
Interconectividad departamental		ryc_co7
		ryc_co8
		ryc_co9
		ryc_co10
		ryc_co11
	Liderazgo	ryc_ld1
		ryc_ld2
Prácticas de recursos humanos		ryc_ld3
		ryc_ld4
		ryc_ld5
		ryc_ld6
		ryc_ld7
		ryc_ld8
		ryc_ld9
		ryc_ld10
		ryc_ld11

Fuente: elaboración propia.

Para la segunda fase de la etapa dos, se consideró una estrategia de aplicación en línea que garantizara el anonimato y permitiera difusión personalizada. El registro del cuestionario se instrumentó en Qualtrics, una plataforma con licencia para uso académico de la Universidad Autónoma de Guadalajara (uag), que permite aplicar dos elementos que, de acuerdo con Schaefer y Dillman (1998), Heerwegh (2005), Heerwegh et al. (2005), Joinson y Reips (2005) citados en Sánchez Fernández et al. (2009), propician un incremento en el nivel de respuesta: anonimato de los respondientes y posibilidad de esquema personalizado de difusión. Cabe resaltar que, para garantizar ausencia de datos faltantes, el cuestionario se estructuró de manera que los respondientes no pudieran avanzar de página hasta tener completadas las respuestas de cada pregunta, pero a la vez, permitiendo que se guardaran las respuestas para poder contestar en varios episodios.

En cuanto al número de muestra se consideró que, de acuerdo con Hair et al. (2010), se recomienda una muestra de al menos 100 elementos para lograr niveles de significancia estadística aceptables en los estudios; y conforme estudiaron Viechtbauer et al. (2015), 84 instrumentos son suficientes en una prueba piloto, asumiendo un nivel de confianza del 95% y una probabilidad baja de ocurrencia (3.5%) de una problemática por exclusión de participantes.

c) La tercera y última etapa del estudio consistió en la limpieza de datos, análisis de distribución y segmentación de los participantes y el Análisis Factorial Confirmatorio (afc), utilizando el paquete de análisis estadístico de ibm para las ciencias sociales (spss) y Excel.

En primer término, se realizó la limpieza de datos para determinar los cuestionarios válidos sin datos perdidos o valores atípicos, y para asegurar la procedencia de los datos en la muestra válida, utilizando el spss: spss y apoyo de tablas en Excel. A continuación se examinó la tendencia normal, así como su linealidad, homocedasticidad y ausencia de multicolinealidad para las preguntas de cada variable de medición, y se calculó el coeficiente de Alpha de Cronbach (ac) para asegurar la validez de criterio, con apoyo de spss: spss. Posteriormente se realizó un análisis de los datos en Excel, identificando la distribución y segmentación de los participantes con base en algunos elementos de control, para describir la composición de la muestra.

Finalmente, en spss se concluyó con el afc para determinar la validez de constructo. Se calcularon el test de esfericidad de Barlett y el coeficiente de Kaiser-Meyer-Olkin (kmo) para comprobar la validez de la relación entre las preguntas con la variable de medición correspondiente; así como también con el análisis de la varianza total explicada para determinar el grado de explicación logrado en cada variable de control con el número de dimensiones acorde con las teorías correspondientes, y con la matriz de componente rotado por método varimax para corroborar que las preguntas de cada variable de control se agrupan conforme al número y tipo de dimensiones establecidas en la teoría.

Resultados y discusión

Del total de 202 cuestionarios enviados mediante correo electrónico y WhatsApp (147 fueron enviados por parte del investigador y el resto con apoyo de difusión de algunos participantes), se recabaron 131 cuestionarios contestados. La estrategia de aplicación de las encuestas, que consistió en una difusión personalizada y respuestas en línea con garantía de anonimato, permitió lograr un éxito de respuesta de 65%, además, la configuración del cuestionario, que no permitía avanzar de página hasta no completar la totalidad de las respuestas, logró eliminar la posibilidad de datos faltantes.

Con los resultados del análisis de datos atípicos totales se identificaron y eliminaron 42 cuestionarios, y se procedió al estudio con 89 cuestionarios para la muestra válida. La tendencia a la normalidad se comprobó satisfactoriamente mediante métodos gráficos y cuantitativos de normalidad, asimetría y curtosis en todas las preguntas de las variables de medición ryc y gc. Las pruebas de linealidad, homocedasticidad y multicolinealidad se realizaron considerando a g2 como variable independiente que guarda relevancia en el comportamiento de las variables de medición ryc y gc. De acuerdo con Hair (2010), los resultados con niveles de significancia mayores a 0.05 permitieron comprobar la linealidad y homocedasticidad, así como valores de factor de inflación variable (vif) menores a 3, que demuestran ausencia de multicolinealidad, para las preguntas de ambas variables (ryc y gc). Analizando la composición del total de la muestra válida para la pregunta de control sexo (g1), se observó que el 35% de los respondientes fueron mujeres y 65% hombres: resalta que el porcentaje total de mujeres respondientes en la muestra es superior al promedio mundial del 22% que se presenta en la industria petrolera de acuerdo con publicaciones del Boston Consulting Group en colaboración con el World Petroleum Council (Rick et al., citados en Perks y Schulz, 2020, y Johstone y Silva, 2020) de la International Energy Agency, conforme se esquematiza en la Figura 3.

Figura 3. Segmentación por género (g1): prueba piloto en upstream mexicano vs. promedio internacional del sector petrolero

Fuente: elaboración propia con base en datos de la muestra en la prueba piloto e información de Rick et al., citados en Perks y Schulz (2020) y Johnstone y Silva (2020).

En cuanto a la segmentación de edad por grupo generacional (g2), poco más del 80% se conformó por generaciones maduras: 52% generación X y 30% por baby boomers; mientras que el 18% restante correspondió a las generaciones más jóvenes: 17% fueron millennials y sólo 1% de centennials; asimismo, por años de experiencia (g6), se observó que 56% cuenta con más de 20 años en el sector, 25% tiene de 11 a 20 años y el restante 19% tuvo 10 años o menos (gráficos en la Figura 4).

Figura 4. Gráficos de segmentación de la muestra por edad generacional (g2) y años de experiencia (g6)

Fuente: elaboración propia.

Estos resultados en la muestra implican que el sector upstream está dominado aún por profesionales de generaciones maduras de baby boomers y generación X, representando las generaciones jóvenes menos de 20% del sector, cuyo comportamiento es reflejo del nivel de experiencia de los profesionales, ya que el 80% tiene más de 10 años de experiencia acumulada en e&p, dentro de los cuáles, 50% supera los 20 años de experiencia.

Por último, en relación con el grado académico (g3), 60% cuenta con postgrado (47% nivel maestría y 12% nivel doctorado), y el restante 40% cuenta con grado de licenciatura; ocupando el 46% el nivel de competencia profesional (g4) más alto (especialista global o directivos), el 52% se encuentra en el nivel de competencia profesional intermedia (especialistas senior y líderes de proyecto) y sólo un 2% se ubica en el nivel de competencia profesional inicial (analista o especialista junior), como se detalla gráficamente en la Figura 5.

Figura 5. Gráficos de segmentación de la muestra por nivel de competencia profesional (g4) y grado académico (g3)

Fuente: elaboración propia.

El análisis de correlación calculado con el coeficiente de Pearson, entre estos cuatro elementos de control, muestra que existe una correlación aceptable de 60% entre los años de experiencia (g6) y el grupo de edad generacional (g2), sin embargo no es así entre el grado académico (g3) y el nivel de competencia profesional (g4) dado que la correlación es sólo de 34% (ver Tabla 3). Con base en distribución por generación, años de experiencia, preparación académica y grado de competencia profesional, puede inferirse que la percepción sobre las variables ryc y gc en la muestra de la prueba piloto tuvo mayor influencia de las generaciones maduras con experiencia mayor a 20 años en el sector upstream, con posgrado y ocupando cargos de mandos medios a directivos.

Tabla 3. Coeficiente de correlación de Pearson entre g2 vs. g6 y g3 vs. g4

Fuente: elaboración propia.

Los resultados del análisis de validez de criterio con Alpha de Cronbach (ac) para las dos variables de medición alcanzaron un nivel de significancia muy bueno de acuerdo con Hair (2010): ryc obtuvo un ac= 0.97 con la depuración de 7 preguntas y manteniendo 38 preguntas, mientras que gc obtuvo un ac=0.92 sin la necesidad de eliminación de preguntas conservando las 10 preguntas originales, como se detalla en la Tabla 4. Por tanto, del número inicial de 55 reactivos para las variables de medición, 48 permanecen para asegurar la validez de criterio del instrumento de medición.

Tabla 4. Análisis y resultado de confiabilidad y validez con Alpha de Cronbach

Fuente: elaboración propia.

Con los resultados del análisis factorial confirmatorio (afc), de acuerdo con Hair (2010), se comprobó validez en la relación que las preguntas tienen con su variable de medición correspondiente: para el test de esfericidad de Barlett los resultados de significancia fueron menores a 0.05, mientas que para el coeficiente de Kaiser-Meyer-Olkin (kmo) los valores mayores a 0.6 se consideran aceptables, y entre más cercanos a 1 fueran mejor nivel poseen(ver Tabla 5).

Tabla 5. Resultados de test de Barlett y Coeficiente kmo para ryc y gc

Fuente: elaboración propia.

Mediante el análisis de comunalidades y extracción de factores principales, con la depuración de 17 preguntas se logró una varianza total explicada de 75.2% para la variable de ryc, y se corroboró con la matriz rotada por método varimax su agrupamiento en las cinco dimensiones establecidas en la teoría (tic, ic, rh, co y ld); mientras que con la eliminación de una pregunta se logró una varianza total explicada del 78.2% para la variable gc y se comprobó su agrupamiento en tres dimensiones de acuerdo con la teoría (cr, cm y ap).

La evolución del instrumento de medición a partir de las validaciones con ac y afc para los datos de la prueba piloto conllevó una reducción de 55 preguntas originales a 30 al término del afc para las variables ryc y gc, conforme se resume en la Tabla 6.

Tabla 6. Evolución del instrumento con validación de criterio y constructo para la prueba piloto en upstream mexicano

Variables	Núm. Ítems originales	Eliminados con AC	Núm. Ítems con AC	Eliminados con AFC	Núm. Ítems con AFC
Preg. Control	14	0	14	0	14
RyC	45	7	38	17	21
GC	10	0	10	1	9
Total	69	7	62	18	44

Fuente: elaboración propia.

De esta manera, se comprobó la validez de contenido, criterio y constructo que el instrumento de medición tiene en su aplicación al sector upstream mexicano, con una versión final de 44 preguntas: 30 preguntas para las variables de medición (ryc con 21 preguntas y gc con 9 preguntas) más las 14 preguntas de control.

Conclusiones

La gestión del conocimiento y los recursos y capacidades organizacionales basados en el enfoque actual del Resource Base View, han probado ser variables que influyen en los resultados empresariales, de acuerdo con estudios recientes. Por ello la importancia de comprobar la validez en el contexto mexicano de los instrumentos de medición que se han aplicado recientemente en estudios confirmatorios. El análisis y aplicación de ambas variables hacia el sector petrolero upstream mexicano cobra relevancia a razón del apoyo que pueden significar para lograr mejora de eficiencia, innovación y resiliencia frente a los retos de incremento de producción y reducción de la huella de carbono.

La aplicación de la prueba piloto fue exitosa tanto en la recopilación de información como en los resultados confirmatorios para validez de contenido, criterio y constructo del instrumento, al aplicarse en el sector petrolero upstream de México, cuyos factores críticos de éxito (fce) se describen a continuación. Para la validez de contenido los fce fue necesaria la revisión del estado del arte en las teorías que sustentan cada una de las dos variables en contraste con el marco metodológico en los estudios de fuentes primarias y secundarias, así como la contextualización de redacción en español y adecuación de los términos conceptuales al sector de estudio, que fue revisada con juicio de expertos.

El fce en la recopilación de datos fue un diseño que consideró tres elementos básicos: aplicación del cuestionario en línea, personalización en la difusión y garantía de anonimato en la respuesta. Por último, los fce para lograr resultados satisfactorios en el análisis factorial confirmatorio (afc) del instrumento fue una limpieza de datos que garantizó eliminación de atípicos, y depuración de preguntas que obtuvo una validez de criterio con ac superior a 0.9 para cada variable, previo a la realización del afc.

Una vez confirmada la validez del instrumento integrado y adecuado al contexto mexicano del sector de estudio, se recomienda profundizar en el análisis de los datos de medición obtenidos de cada variable para proponer un modelo de investigación que permita confirmar la relación existente entre los recursos y capacidades organizacionales y la gestión de conocimiento, así como determinar cuáles son las dimensiones de recursos y capacidades organizacionales que tienen mayor impacto en gestión del conocimiento. De igual manera, se considera conveniente extender el estudio confirmatorio de las dos variables hacia otros sectores productivos en México, como fuentes teóricas y empíricas que sirvan de referencia para apoyar el desarrollo, competitividad e innovación de las empresas y organizaciones del país.

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Luis Armando Vásquez Ruiz

Juan E. Núñez Ríos

Resumen

La competitividad y la viabilidad de una organización en el mercado dependen de múltiples factores, siendo las personas las encargadas de transformar los objetivos organizacionales en acciones. Dentro de las empresas del sector industrial mexicano, el proceso de cierre de tratos y ventas es esencial, ya que constituye una de las principales entradas de recursos financieros para estas compañías, junto con las operaciones básicas. En el contexto actual, en el que el nearshoring está cobrando cada vez más importancia en México debido a su ubicación geográfica, adquiere mayor relevancia el presente estudio. Sin embargo, a pesar de la importancia del proceso de cierre de ventas en las empresas industriales, este presenta varias áreas de oportunidad como los factores antropológicos que conlleva la gestión efectiva de compras y suministros, ya que no todos los vendedores se desenvuelven de la misma manera durante este proceso de ventas. Por esta razón, se realizó este artículo con el objetivo de identificar los factores necesarios para el cierre de ventas por vendedores industriales, utilizando métodos cualitativos de focus groups con vendedores y compradores industriales ubicados en el noroeste de México. Además de las habilidades básicas requeridas en un proceso de licitación industrial, se encontraron factores clave como conocimiento del producto, confianza, fomento de reuniones, comunicación efectiva, paciencia, capacidad de escucha, conocimiento de mercado, flexibilidad, cumplimiento de compromisos, relaciones interpersonales, amabilidad, habilidad ganar-ganar, y disponibilidad. Estos factores no son tomados en cuenta habitualmente por los procesos de compras, aunque los tomadores de decisiones sí los consideran indirectamente.

Palabras clave: Competitividad industrial, vendedores industriales, cierre de ventas, habilidades interpersonales, proceso de ventas

Introducción

Según la literatura, ya se ha estudiado qué factores del vendedor B2B (del inglés business-to-business, empresas que venden a empresas) influyen en el cierre de ventas, sin embargo, no hay suficientes estudios que se enfoquen al sector B2B industrial de ventas y soluciones técnicas. De acuerdo con lo analizado por este estudio, aún falta profundizar en este tema, donde puede haber una veta importante por descubrir nuevos hallazgos y hacer aportaciones para ampliar la frontera del conocimiento.

Muchas veces las empresas se enfocan más en precio, calidad, tiempos de entrega, o incluso en capacitar al vendedor con unas técnicas de ventas, saber qué decir, qué responder, cómo evadir las objeciones del comprador, sin embargo, hay aspectos del vendedor en sí mismo, que no dependen ni del producto, ni de la empresa, ni de habilidades duras sino de rasgos de su personalidad. Con un estudio especializado en este tema para vendedores industriales B2B se podría contribuir a mejorar la tasa de conversión de ventas, ya que el vendedor tendría más herramientas para lograrlo. Esto serviría para selección de personal de ventas y para entrenamientos de vendedores actuales.

El proceso de ventas técnicas industriales se refiere a la comercialización de una solución o producto que tiene características especializadas, específicas, muchas veces relacionadas con temas de ingeniería, que se ofrecen a empresas industriales como fábricas, maquiladoras u otros proveedores industriales (Figura 1).

Una maquiladora es una empresa que ensambla productos en una zona geográfica específica con un objetivo explícito de exportación, y que se beneficia de ciertas exenciones fiscales y arancelarias que le ofrece el estado, o sea, materia prima de Estados Unidos (más de 50%), se mete al país, se le agrega la mano de obra o el valor agregado, y se regresa el producto terminado a Estados Unidos, una gran ventaja para relocalización industrial.

Figura 1. Diagrama general del flujo del proceso de ventas técnicas

Fuente: elaboración propia.

Los pasos concretos del proceso pueden variar en función del sector, el producto o servicio que se venda y el estilo propio del ingeniero de ventas. Sin embargo, la mayoría de los ingenieros de ventas suelen seguir los pasos generales descritos. La presente investigación consistió en investigar qué factores no son consideradores en un proceso de ventas ordinario y que influyen en el cierre efectivo de ventas por parte de los vendedores industriales en el noroeste de México.

Se ha entendido el nearshoring como la estrategia que usan algunas empresas para trasladar sus operaciones de producción a una ubicación cercana al cliente final. Esta táctica tiene como finalidad reducir los costos, disminuir los riesgos y acelerar los tiempos de entrega. Es posible que la empresa traslade toda su cadena de producción o solo una parte de ella (gbm, 2021).

En cuanto al nearshoring, Baja California es un estado que se encuentra en el Top 10 de los estados mexicanos que más exportan (Mares, 2021), con más de 38 mil millones de dólares exportados. Esto se debe a su localización geográfica y a los productos de transporte y computación, dos de las industrias más importantes y con mejor rendimiento.

Esto hace que Baja California, México (Figura 2) sea una región importante para investigar cómo se hacen los negocios y conocer cuáles son los principales entes involucrados en ello. Definitivamente la parte más importante que mueve la economía en la frontera es la parte industrial, fábricas, maquiladoras y empresas de servicios a esas mismas. Una cantidad grande las maquiladoras se encuentra en el norte del Estado de Baja California, México, empresas industriales que fabrican con capital estadounidense.

Figura 2. Ubicación de Baja California, México

Fuente: elaboración propia con base en mapchar.net.

La cultura de negocios se caracteriza por la importancia de las relaciones personales, la confianza y el respeto mutuo. México tiene una diversidad geográfica, económica y social, que ofrece oportunidades para adaptarse a las necesidades y preferencias de los clientes potenciales. La proximidad geográfica y temporal con Estados Unidos, el principal socio comercial de México, que facilita la comunicación, la logística y el cumplimiento de los estándares de calidad (gbm, 2021).

Otra ventaja es la competitividad y la innovación de las empresas mexicanas, que se han beneficiado de los tratados comerciales, la inversión extranjera y el desarrollo tecnológico. Aparte del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan), permite a México exportar productos a los Estados Unidos y Canadá sin aranceles, México cuenta con 12 tratados comerciales con 46 países, lo que le da acceso preferencial a más de 60% del pib mundial (gbm, 2021).

México es el séptimo productor mundial de vehículos y el cuarto exportador. Recibió us $29,079 millones de inversión extranjera directa en 2020, de los cuales 45.5% se destinó al sector manufacturero. El valor de las exportaciones manufactureras de México fue de us$374,000 millones en 2020, lo que representa 88% del total de las exportaciones. El tiempo promedio de envío de mercancías desde México a Estados Unidos es de dos días, mientras que desde China es de 20 días (gbm, 2021).

El gasto en investigación y desarrollo (i+d) en México fue de 0.5% del pib en 2019, mientras que el promedio de la ocde fue de 2.4%. México ocupa el lugar 12 en el Índice Global de Innovación 2021, siendo el líder en América Latina y el Caribe. El índice de facilidad para hacer negocios del Banco Mundial ubica a México en el lugar 60 de 190 países, siendo el segundo mejor posicionado en América Latina y el Caribe. El costo laboral promedio por hora en México es de us$3.9, mientras que en Estados Unidos es de us$36.5 y en China es de us$6.5 (gbm, 2021).

Como muestra de lo anterior, en el primer trimestre de 2023 el sector inmobiliario industrial está subiendo de precio aceleradamente, específicamente el municipio de Tijuana, Baja California Norte, es la ciudad más cara, por la llegada de las nuevas fábricas (Ayala, 2023). En ese sentido se cuenta con una infraestructura industrial desarrollada: carreteras, ferrocarriles, puertos y aeropuertos modernos.

Todo lo anterior crea una vacante importante en la literatura, generando un matiz por dónde abordar la pregunta de investigación para mostrar resultados que puedan interesar tanto a la academia como al mundo empresarial a través de un artículo de investigación y algunos futuros artículos de divulgación.

A pesar de la importancia del proceso de cierre de ventas en las empresas industriales, este presenta varias áreas de oportunidad que pueden ser abordadas a través de la gestión efectiva de compras y suministros. Por esta razón, se realizó este estudio con el objetivo de identificar las cualidades necesarias para el cierre de ventas por los vendedores industriales. Dentro de las empresas vendedoras y compradoras industriales están las personas como sujetos fundamentales para la comercialización: el vendedor industrial, el gerente de ventas, el comprador industrial, el usuario del producto a comprar, y el tomador de decisiones de compra.

El éxito en las ventas no sólo depende de la calidad del producto o servicio ofrecido, sino también de la capacidad del vendedor para establecer relaciones significativas con los clientes potenciales. La construcción de relaciones personales sólidas y auténticas es esencial para fomentar la confianza, la comprensión y la empatía mutua (Vidal, 2011).

Se ha introducido concepto de persona al proceso de ventas y con eso el proceso comercial se combina con el antropológico y no se pueden ignorar esas relaciones interpersonales, ya que serán clave para poder cerrar la venta. Un vendedor que necesita cumplir con su trabajo de vender debe contar con ciertos factores más allá de las etapas del proceso.

Según Care, J. (2014) identificar los objetivos propios puede ser la tarea más difícil para alcanzarlos. Estos objetivos no suelen estar relacionados directamente con el servicio o producto que se desea vender, sino que están influenciados por otros factores que deben ser explorados. He ahí la importancia de que este estudio se detenga en la relación entre los factores del vendedor para poder cerrar una venta industrial.

Bak et al. (2019) estudiaron la importancia de la necesidad de las habilidades blandas para la gestión de la cadena de suministro como flexibilidad, comunicación, negociación, etc., obteniendo la correlación entre ellas. Considerando la importancia de la negociación mencionada es importante resaltar que los compradores industriales se perciben como colaboradores en sus tratos queriendo hacer alianzas ganar-ganar (Perdue, et al.,1986).

Se puede distinguir dos tipos de lenguajes en toda comunicación: el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal. El lenguaje verbal se compone de las palabras que se usan para expresar las ideas y los conceptos. Por otro lado, el lenguaje no verbal abarca los gestos corporales, las expresiones faciales, la tonalidad, el ritmo y la intensidad de la voz, que también transmiten información y tienen un impacto significativo en la comunicación (Vidal 2011).

Dice Hossain (2021) que la importancia de las habilidades de comunicación del vendedor en la satisfacción del comprador es un hecho consumado, ya está muy estudiado cómo influye. Por ejemplo, los vendedores aprensivos necesitarán más habilidades de comunicación que los vendedores que buscan hacer alianzas ganar-ganar (Comstock y Higgins,1997).

Antes se vendían más productos y eso facilitaba entregar un dinero y recibirlo, sin embargo, al crecer la industria de los servicios b2b, se requiere mayor confianza del comprador al vendedor, en muchas ocasiones se hacen negociaciones de altas cantidades de dinero. La oferta de un servicio o producto representa un riesgo para el comprador y esto puede influir en su nivel de confianza hacia el vendedor. Es necesario superar este nivel de confianza para que el comprador decida establecer una relación con el vendedor (Valtakoski, A.,2015). Por su parte, Dadzie et al. (2018) lo aterrizan en la percepción de la confianza comprador-vendedor en el contexto de los mercados emergentes, como puede ser México. Relacionado con la confianza entra todo el tema de ética y honestidad del vendedor, y cómo los fraudes del eslabón ventas-compras de la cadena de suministro puede costar millones de dólares. DeLiema et al. (2016) estudiaron ese tema como otro factor necesario para capacitar a los vendedores en su profesión.

Las relaciones comerciales se han vuelto más complejas y con el factor humano aún más, la confianza ayuda a mejorar esa relación comercial, profesional y humana, reduce incertidumbre de qué va a pasar si hago negocios con el otro. Es más importante la confianza en el vendedor que en la empresa que representa (Gansser, 2021). El vendedor por sí mismo es más responsable de desarrollar una marca personal y eso son solamente sus factores personales, independientes a la empresa.

Hablando de la confianza Xu (2016) dice que el tener confianza y conocimiento del producto ayuda más para cerrar la venta, que tener confianza en la integridad y benevolencia del vendedor, eso sólo le ayuda a una mejor satisfacción del cliente, pero no a cerrar la venta. El vendedor debe por lo tanto crecer en las tres áreas por igual para cerrar la venta, pero también para no obtener quejas posventa.

Las primeras impresiones que se generan entre los compradores y vendedores en una transacción comercial pueden influir en la formación de expectativas únicas, como la apariencia, el comportamiento y la edad de las partes involucradas (Lecoeuvre et al., 2021, y Evans et al., 2000). El aspecto del vendedor le influye al cliente y la edad que percibe le hará concebir al comprador ciertos factores que tendrán sus efectos en lo que espera del servicio posible a comprar. Las relaciones interpersonales del vendedor también influyen en su desempeño y resultados dependiendo de la conexión que hay con los otros compañeros vendedores según comenta Nowlin, Walker y Anaza (2018).

Zhang, Baxter y Glynn (2013) sugieren que los vendedores utilicen y se apoyen en los recursos que pueden ofrecer los compradores para empujar el cierre de ventas, esto implica relaciones interpersonales, así como conocimiento del mercado y al mismo cliente. Incluso las nuevas tecnologías han ido cambiando el proceso general del vendedor, creando nuevas oportunidades y desafíos en las redes sociales, sin embargo, el vendedor debe utilizar sus cualidades personales también para interactuar en el mundo de internet como si se relacionara físicamente con esas personas (Ancillai, et al., 2019).

Ciertamente capacitar en todas esas cualidades o factores a los vendedores no es tarea fácil por parte de la empresa, por lo que Ganesan et al. (2013) sugieren contratar a vendedores con el mínimo nivel de experiencia para formarlos desde dentro de la empresa, así podrán adquirir esas habilidades blandas y al mismo tiempo estarán más comprometidos con la compañía.

A pesar de la importancia del proceso de cierre de ventas en las empresas industriales, éste presenta varias áreas de oportunidad que pueden ser abordadas a través de la gestión efectiva de compras y suministros. Por esta razón, se realizó un estudio con el objetivo de identificar las cualidades necesarias para el cierre de ventas por vendedores industriales. A pesar de que estos factores no son considerados habitualmente por los procesos de compras, los tomadores de decisiones los tienen en cuenta indirectamente. Definitivamente en México la profesión de vendedor industrial está desarrollada y tiene diferentes matices dependiendo de la zona geográfica dentro del mismo país (Tanner, Fournier, Wise, Hollet y Poujol, 2008). Para este estudio, se siguió una metodología cualitativa a través de focus groups (grupos focales) con vendedores y compradores industriales ubicados en Baja California, noroeste de México.

Además de las habilidades básicas requeridas en un proceso de licitación industrial, se encontraron factores clave como conocimiento del producto, confianza, fomento de reuniones, comunicación efectiva, paciencia, capacidad de escucha, conocimiento de mercado, flexibilidad, cumplimiento de compromisos, relaciones interpersonales, amabilidad, alianzas, y disponibilidad. Estos factores son importantes no sólo para el cierre de ventas, sino también para la gestión efectiva de compras y cadena de suministro.

Materiales y métodos

Para el presente estudio a través de métodos cualitativos, se eligió la técnica de focus groups. Según la definición de Alvarez Gayou (2003), el grupo focal es una técnica de investigación social que enfatiza en la comunicación verbal y tiene como objetivo fomentar la interacción a través de una conversación enfocada en un tema u objeto de investigación específico en un período de tiempo determinado. El propósito fundamental de esta técnica es entender la manera en que los individuos que integran el grupo piensan, experimentan emociones y afrontan un determinado tema. Para el diseño de este estudio se siguió conforme a la Tabla 1.

Tabla 1. Diseño de estudio con grupos focales

Fase 1	Desarrollo de la organización e interrogantes en el grupo focal del presente estudio.
Fase 2	Encontrar las características más frecuentes que definen los perfiles típicos de cada grupo poblacional.
Fase 3	Proceso de elección de los integrantes.
Fase 4	Creación de dos grupos focales para cada segmento de la muestra.
Fase 5	Análisis de las grabaciones de grupos focales.

Fuente: elaboración propia.

En la fase 1, correspondiente a la Tabla 1, el diseño de las interrogantes del grupo focal se realizó comenzando con preguntas generales hasta llegar a preguntas más específicas sobre su desempeño profesional en los temas que conlleva la presente investigación.

El tamaño de cada grupo focal fue de cuatro integrantes, siendo el mínimo recomendado por Prieto Rodríguez y March Cerdá (2002), elegidos a través del método de muestreo discrecional. La muestra carece de precisión estadística debido a que los diferentes perfiles que la integran están compuestos por individuos que actúan como representantes de su grupo o población de origen, como menciona el mismo autor.

Tabla 2. Características de vendedores industriales en cada segmento de la muestra estructural

Segmento A	Segmento B	Segmento C	Segmento D
Mujeres novatas en la venta industrial directa	Vendedores técnicos en desarrollo	Vendedores senior con experiencia gerencial	Vendedores junior iniciando como gerentes
Mujeres con poca experiencia en ventas directas en la industria Aunque poseen conocimientos técnicos sólidos, todavía necesitan aprender sobre la industria y los procesos Su enfoque de ventas es principalmente personal, debido a su falta de experiencia en técnicas avanzadas de venta	Tienen poca experiencia en ventas directas en la industria, pero no son novatos Se enfoca en técnicas de venta personal y persuasión para cerrar ventas Saben la parte técnica de los productos y servicios, pero falta mejorar su proceso de ventas Trabajan de la mano de un mentor	Hombres de mediana edad con mayor experiencia y nivel gerencial en ventas Estos vendedores tienen una larga trayectoria en la industria Tienen un amplio conocimiento sobre los productos y servicios de la industria, utilizan técnicas y estrategias avanzadas de venta	Poca experiencia en gerencia de ventas Combinan la venta directa con la dirección de equipos para vender productos y servicios a clientes de distintos sectores Lideran y motivan equipos para alcanzar objetivos, y desarrollan estrategias efectivas para aprovechar oportunidades

Fuente: elaboración propia.

Tabla 3. Características de los compradores industriales en cada segmento de la muestra estructural

Segmento E	Segmento F	Segmento G	Segmento H
Especializados en selección de proveedores y negociación	Compradores industriales jóvenes en proceso de desarrollo de habilidades	Compradores industriales en puestos gerenciales: emisores de requerimientos	Compradores industriales: tomadores de decisiones clave
Hombres de mediana edad Tienen experiencia y habilidades analíticas y de negociación, lo que les permite tomar decisiones informadas y obtener las mejores ofertas y condiciones de compra para su compañía Buscan mejorar continuamente la eficiencia y rentabilidad en las compras de la empresa	Hombres jóvenes, con poca experiencia Trabajan en el área de compras de una empresa Están dispuestos a aprender y mejorar sus habilidades para tomar decisiones Su papel en el proceso de adquisición puede ser más limitado, tienen un impacto significativo en la rentabilidad y eficiencia de las compras	Hombres de mediana edad en puestos gerenciales que emiten requerimientos para el área de compras Tienen un amplio conocimiento de los procesos de adquisición y las necesidades de su empresa Emiten requerimientos claros y precisos, y trabajan colaborativamente con el equipo de compras para alcanzar los objetivos	Hombres de mediana edad que son tomadores de decisiones finales en el proceso de compras de una empresa Tienen un conocimiento profundo de la industria y utilizan esta experiencia para tomar decisiones informadas y estratégicas, colaborando con otros departamentos para satisfacer las necesidades de la empresa

Fuente: elaboración propia.

Cada segmento son casos típicos en la industria, evidentemente con casuística existirían muchos más segmentos. Observar Tabla 2 para vendedores industriales y Tabla 3 para compradores industriales. Se eligió una persona participante para el focus group de cada segmento de las muestras estructurales de las Tablas 2 y 3, con la característica común de ejercer su profesión en Baja California, México.

Se realizaron dos focus groups, uno para vendedores industriales y otro para compradores industriales. En cada grupo hubo un moderador, como líder de la investigación. Debido al formato que utiliza esa metodología se pudo obtener más información que incluya interacción entre distintas personas involucradas en la materia de estudio, con lo cual se obtuvo una profundidad mayor.

Los focus groups se realizaron por la herramienta de videoconferencia Zoom, y se solicitó la autorización de grabar a los participantes al realizar este estudio, así como su consentimiento informado. Para la fase 5 de la Tabla 1 se condensó la información por bloques de los siguientes temas:

1. Grupo focal de compradores industriales:
   1. Selección de proveedor industrial.
   2. Importancia de conocer al vendedor en persona.
   3. Características mínimas que se esperan de un vendedor.
   4. Búsqueda de proveedores.
2. Grupo focal de vendedores industriales:
   1. Consideraciones para prospectar.
   2. Estrategia de cierre de venta.
   3. Puestos a quién dirigirse.
   4. Características personales del vendedor que ayudan al cierre de ventas.
   5. Capacitación a vendedores.

Resultados y discusión

Los resultados del estudio muestran que existen factores fundamentales que no son considerados de manera ordinaria en un proceso de compras o ventas en el sector industrial en el contexto actual de nearshoring en México. Estos factores fueron identificados a través de dos grupos focales y se obtuvieron mediante la evaluación de la relevancia de cada factor en los diferentes grupos.

La Gráfica 1 muestra el porcentaje de veces que se mencionó cada factor en cada uno de los distintos grupos, lo que permite observar la relevancia de cada factor en los diferentes grupos. Los factores identificados fueron: disponibilidad, amabilidad, habilidad ganar-ganar, relaciones interpersonales, cumplimiento de compromisos, flexibilidad, conocimiento de mercado, capacidad de escucha, paciencia, comunicación efectiva, fomento de reuniones, confianza y conocimiento de producto.

La Gráfica 2 muestra de manera clara el porcentaje de importancia que se le asigna a cada factor, considerando la frecuencia en que es mencionado en ambos grupos y sumando estos resultados de forma acumulada. Esto permite una evaluación más completa y precisa de la importancia de cada factor, que tiene en cuenta las opiniones de los dos grupos considerados en el estudio. Los factores con mayor porcentaje de importancia en orden descendente son: conocimiento del producto, confianza, fomento de reuniones, comunicación efectiva y paciencia.

En resumen, los resultados del estudio indican que existen factores fundamentales que deben ser considerados en el proceso de ventas industriales al comercializar con las empresas que llegan a México debido al nearshoring, y que estos factores tienen un impacto significativo en la toma de decisiones de los compradores y el comportamiento de vendedores en el sector industrial.

Gráfica 1. Comparación factores de compradores y vendedores

Fuente: elaboración propia.

Gráfica 2. Porcentaje acumulado de relevancia de factores.

Fuente: elaboración propia.

La presente discusión se centra en los factores identificados en los resultados de este estudio. En primer lugar, los resultados sugieren que existen factores que los vendedores saben que importan y otros que no saben que son importantes para los compradores a la hora de tomar una decisión. Esto puede tener un impacto significativo en el cierre de ventas y en la satisfacción del cliente.

Uno de los hallazgos más relevantes del estudio es que hay factores que son muy importantes para los compradores, pero que los vendedores no los consideran. La gráfica 1 fue una herramienta útil para identificar factores que ilustran esto como la paciencia y el conocimiento del mercado por parte del vendedor. Es interesante destacar que, para los compradores, la paciencia del vendedor es un factor crucial, mientras que los vendedores pueden ver la persistencia como algo más beneficioso para lograr una venta exitosa, lo cual podría contraponerse.

En el caso del conocimiento del mercado, los compradores valoran en gran medida que el vendedor tenga un conocimiento profundo del mercado en el que opera, lo que les permite ofrecer soluciones más adecuadas a sus necesidades. Sin embargo, los vendedores no parecen darle tanta importancia a este aspecto, lo que puede llevar a una desconexión entre la oferta y la demanda.

Asimismo, los vendedores consideran que las reuniones con los posibles clientes son muy importantes, pero este factor no es tan relevante para los compradores. Este hallazgo sugiere que los vendedores pueden estar invirtiendo demasiado tiempo y recursos en reuniones que no tienen un impacto significativo en el proceso de toma de decisiones del comprador.

Los procesos de compras suelen considerar fundamental el precio, la calidad y tiempos de entrega. Sin embargo, en los grupos focales se reconoció que el precio no es el factor más importante para los compradores. En cambio, la calidad del producto es fundamental y debe cumplir con las expectativas del cliente. Ofrecer innovaciones y características extra puede ayudar a cerrar una venta exitosa, aunque estos factores no sean considerados como cualidades propias del vendedor.

Los resultados del estudio subrayan la importancia de considerar no sólo los factores que los vendedores saben que importan, sino también aquellos que son importantes para los compradores, aunque los vendedores no los consideren relevantes.

Conclusiones

Este estudio cualitativo se enfocó en analizar los factores necesarios para el cierre de ventas por vendedores industriales en el noroeste de México. Los resultados obtenidos a través de focus groups con vendedores y compradores industriales indican que, además de las habilidades básicas requeridas en un proceso de licitación industrial, existen otros factores clave que los vendedores deben considerar para tener éxito en su labor. Entre estos factores se encuentran, de mayor a menor por relevancia: conocimiento del producto, confianza, fomento de reuniones, comunicación efectiva, paciencia, capacidad de escucha, conocimiento de mercado, flexibilidad, cumplimiento de compromisos, relaciones interpersonales, amabilidad, habilidad ganar-ganar y disponibilidad. Es importante destacar que estos factores no son considerados habitualmente por los procesos de compras, aunque son valorados indirectamente por los tomadores de decisiones.

Los resultados de este estudio sugieren la necesidad de una capacitación en ventas más amplia y profunda que incluya estos factores, así como la importancia de las habilidades interpersonales y la capacidad de adaptación a diferentes situaciones. Estos hallazgos tienen implicaciones importantes para las empresas industriales mexicanas, ya que una capacitación en ventas que contemple estos factores podría mejorar la efectividad de los procesos de cierre de ventas y aumentar la competitividad de los proveedores que recibirán a las empresas que han llegado al país por el efecto de nearshoring.

Se sugieren futuras investigaciones en la identificación de factores adicionales necesarios para el cierre de ventas en otros sectores industriales, en diferentes regiones geográficas y en diferentes contextos culturales para comparar los resultados obtenidos y evaluar si hay diferencias significativas en los factores necesarios para el cierre de ventas. Sería interesante también analizar cómo estos factores influyen en la satisfacción del cliente y la lealtad a largo plazo hacia la empresa. En definitiva, este estudio representa un aporte importante al conocimiento sobre la venta industrial y sus implicancias prácticas en el ámbito empresarial.

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